員工職業規劃之三：職業規劃落地舉措”打卡心得
卡卡們自動自發的學習精神和追求不懈的探索精神每天都打動著我，讓我這個自律性較差的人深受激勵和鞭策，卡卡為什麼總是這麼充滿激情，我每天都在問自己這個問題，同時不敢懈怠，在前進的腳步中逐步體會到HR崗位的責任與意義，今天看了QQ空間《一位高考女生的學習方法，文科提高180分》的文章，深感學無止境，學有榜樣，優質生原來是這樣煉成的，想當初我可沒有這樣的大境界和這樣頑強拚搏的精神。此文可以給家裡有孩子的看看，參加高考必讀。卡卡們也一定是有這樣頑強拚搏的精神，同時個人體會，大家應該不僅僅把HR當做工作，當做職業來做，而是把HR當成事業再做，境界的轉變，一定是推動卡卡們不斷前進的原動力。
今天學習心得如下：
一、公司與員工發展是統一體
公司要重視對員工的培養，為員工設計職業發展通道，讓員工在跨入公司的第一天就知道自己是否選對了門檻，是否值得他付出，如果雙方都看對了眼，員工個人的努力是自願的，公司對員工的培養也是有價值的，雙方都不浪費感情。在這個問題上，十三風講的很精闢了。
首先，公司的業務要得到發展和外延，為員工職業發展通道開疆拓土，培養出的人才才可以輸送公司更需要的自留地上，而不是為他人做嫁衣，當然，公司真能為社會其他企業輸送人才，也是企業對履行了其社會責任，無可厚非，就如蘋果公司的員工從蘋果出來，又有哪家公司不願意要呢?公司有廣闊的發展前景，員工也無需騎驢找馬，安心在自家發展更適合大多數員工的心理特點。
其次，員工的發展也會推動公司的快速發展，公司要做大做強，最核心的是人才，員工在公司的培養下迅速成長，會更好的服務於公司的發展目標，相互推動，共贏發展。
所以說公司與員工發展是共同體，公司不可短視，捨不得錢，必要的投資是完全需要的，要知道人才的培養可是花小錢辦大事，人力資源不同於其他資源，人才一旦得到充分的挖掘，所收穫的效益將是幾何倍的，公司應該從長計議，大投資才能大收益。
二、職業規劃落地的幾項重要舉措
1、導師制。對新人、重點員工(我認為也包括落後員工)、骨幹員工、新晉升員工、後備幹部等需要建立導師制，一來對這些員工進行重點培養，扶上馬，送一程，減少他們摸索的時間，公司要幫助他們儘快成長，還是會為公司所用;二來讓這些員工感受到組織的溫暖，滴水之恩當湧泉相報，從精神層面講更心向公司，別無二心;三來贏造濃厚的惜才愛才氛圍，引導員工積極上進，心少雜念;四來還可以對導師制中的導師一些費用補貼，精神物質雙豐收，導師也會願意付出自己的時間和經驗，公司將會是一個開放式的學習成長之地。
2、輪崗制。針對複合型員工的培養和待提管理人員的培養。一來讓員工學到更多的技能，充實自我，隨時可以起到補位的作用，避免公司因關鍵人才流失而出面運轉失靈的尷尬局面;二來可以和諧員工之間、部門之關的關係，員工透過輪崗，轉換了工作思路，對工作的認真和思考角度都會發生變化，會逐步理解不同崗位工作的難度和程式，有助於糾正偏見和誤解;三來對待提拔為管理人員的員工提供熟悉各崗位工作內容和流程的機會，基層工作紮實了，提拔後管理工作更會有的放矢;四來對關鍵崗位輪崗可以避免小團體和腐敗的發生。本公司可以透過部門間業務崗位、技術崗位之間輪崗，提高管理人員的綜合素養，還可以在基層單位負責人之間進行輪崗，對於重點培養的負責人有針對性的輪崗，儘快培養公司未來發展的人才，可以在基層員工不同崗位間輪崗，讓員工找到自己更適合的定位，可以在班組長之間和管理員之間輪崗，班組內也可以實行代班長制度，組員理解了班長，才能配合班長工作，益處多多。
3、還是要做好人力資源基礎工作，完成崗位說明書，勝任力模型等工作，在做好員工普遍培養的同時，做好員工個性化培養工工作。E-learning的方式還不知如何開展，是否適用?
以下是收藏的是卡卡們精彩語錄：
白旭
公司的員工職業發展體系落地舉措主要包括四部分：入職定位、輪崗制度、骨幹培養和職級晉升。
一、入職定位
擬聘員工的入職，首先是由公司根據其：基本工作、學習經歷、面試時候體現的素質、個人崗位意願和公司的崗位需求來確定入職時的崗位，其中又以公司崗位需求作為主要因素，其他的將會作為參考依據，至此起始崗位確定完成。入職階段員工個人發展因素考慮的較少，這也是由許多原因外部、內部因素造成的，但在下面幾個環節，因為員工成長速度不一，就會體現出公司的側重了!
二、輪崗制度
我單位的晉升實際上是由於企業經營特點所決定的，首先我們不存在生產崗位，銷售類崗位和技術類崗位也並非專業性很強，而且業務和管理的崗位的.區別也不大，因此決定了實施“橫向發展通道”的可能性，在操作上主要是透過輪崗來體現。既包括管理部門之間的輪換，也包括管理和業務之間和互換。從員工來說也樂於接受。比如我們的很多業務人員都是從管理部門業務管理中心調出來;擔當管理部門的中層一段時間也會派遣到基層公司擔任領導職務(平級)鍛鍊。這實際上對員工的成長是非常有幫助是。
另外要說的的一點是我們也會關注員工的專業性。比如財務類崗位、人力資源類崗位、英語翻譯崗位等，對於他們的輪換相對較少，會考慮員工專業性的發展要求。
三、骨幹培訓
在輪崗的同時公司會適時的組織各類培訓，透過培訓促進員工提高管理水平、業務能力和綜合素質。此類培訓既包括了全員培訓和針對骨幹員工的專題培訓，透過培訓的開展可以使骨幹員工的能力得到進一步的提升。而員工個人也會針對其職業發展目標有針對性的開展學習，而對於個人提升專業技能的培訓(崗位需要的專業資質、職稱等)公司會予以報銷一定的費用。
四、職級晉升：
這一點就是昨日打卡所說到的“縱向發展通道”。經過一段時間的發展優秀員工必然會脫穎而出，針對這樣的員工公是會將其列入後備幹部的序列，一方面職級、職務上予以提拔;另一方面也會加強對其的培養和考察。在充分肯定其成績的同時進一步加強培養的舉措，同時這也是對其他員工的一種激勵。
經驗分享：綜上說述職業發展通道的設計以及促進員工實現其職業發展目標的舉措，也還是和企業自身的特點有關的，而且還要看員工的發展意向是否明確，專業性是否強等等。除了上述一些做法外，我覺得在這方面能夠做得好的企業一定還有一個共同點，那一定是：領導重視、執行到位和員工配合。
領導重視的重要性無需多言，如果企業的領導只注重一個錢字，只做一些殺雞取卵的短期行為，那麼員工的發展無從談起。我想說的是我們HR在工作中要學會“借力”。藉助員工發展之後能夠為企業帶來的好處來取得老闆的支援;藉助老闆的支援來推動我們的工作;藉助我們工作高效的開展使員工得到成長;週而復始形成健康的迴圈。
執行到位指的就是我們HR的執行力了。執行力高不僅僅是要求交給你一項工作你能夠做好，更重要的是要能夠創造性的開展工作，因為諸如“提升員工隊伍素質”、“實現高績效管理”等目標都更需要創造性的開展工作，墨守陳規只會使路越走越窄，這也是經理級區別於主管級的主要特徵。
員工配合與其說是員工會主動配合，不如說是是公司的引導到位。就我所接觸的新員工真正能夠長短期目標結合、堅持不懈的努力、最終實現成功的還真不多。這就需要我們HR來透過規則的制定，引導員工發展，比如：要提升員工學歷就可以從學習的時間、費用上給與支援;比如想提高專業技術可以開展多種形式的培訓、競賽等。
在企業提升經營管理的過程中人的因素是最有效、也是最難把控的，我們要多角度、全方位的調動一切積極因素，來實現我們的目標。
緣如影
透過前面2天的學習，相信大家的腦海裡已經對員工職業生涯規劃管理有了一定的輪廓。個人覺得前2天的學習都是為今天的主題打基礎，透過員工的個性、興趣、愛好、個人知識結構等等的測評和職業發展通道的設計，我們和員工之間已經有了一定的相互瞭解，今天我也跟大家一起探討學習如何將這職業生涯規劃落地實施。
通常在新員工入職的時候，公司就會給所有新員工進行各方面的培訓，其中就有一項是關於相關崗位的職業生涯培訓，讓員工明白其在職期間在企業的發展目標。如果有其他的意願的話，則可以在HR部門對他們進行相關意願測評調查的時候提出，公司也會根據實際情況，盡力去處理平衡員工的這些需求。下面主要講我們公司常用的三種機制：導師制、輪崗制、新晉升人員培訓計劃。
1.導師制
這應該是很多企業採用最普遍的一個措施了。我們公司的導師制度是這樣的：基本上一線員工入職之後，都是由各班組直接安排老員工帶領新員工，1對1進行輔導幫助，以使得員工能夠迅速的融入企業，快速掌握工作技能。班組長負責全域性掌控，個別特殊指導。基層以上管理者基本上都是由部門主管負責帶領指導。這過程中，需要支付老員工一定的補貼，而部門主管則把帶好下屬列入績效考核，這樣才不至於變成只流於形式。(重點在老帶新，1對1，補貼和列入主管績效考核)
2.輪崗制
主要用於技術人員和業務人員。應屆畢業生中應聘技術人員的，我們的技術人員有分為軟體和硬體的，所以這應屆畢業生剛入職時先到車間從維修開始做起，中間過程公司也會安排相關知識的培訓，維修崗位擔任3-6個月後，進行考核，看他們對公司產品的硬體部分是否熟悉;考核結束後，安排他們參與研發的軟體開發環節，同樣這段時間內，公司會安排相關的產品軟體知識培訓，研發經理會安排他們從簡單的設計開始，慢慢地難度加大，這過程，不斷的糾正錯誤與指導，三個月左右後，進行最後的考核。考核結束，根據考核成績結合平時的表現及員工的意願綜合決定員工該往硬體技術發展還是軟體技術發展。應屆畢業生中應聘業務人員的，則先安排從生產的流水線每個流程開始熟悉，從一個產品的第一個操作到最後的成品包裝，大概時間是一個月，對業務人員的輪崗雖然不是橫向的，但是這個步驟是不可欠缺的，透過這樣的短