薪酬體系設計六大誤區
薪酬體系設計六大誤區
企業薪酬設計中往往存在很多誤區，影響到企業薪酬體系的有效性。如圖1所示，薪酬設計一般包括以下幾個方面：薪酬策略和薪酬水平的確定、崗位價值評估、內外部薪酬調查、薪酬結構設計、薪酬級幅和薪檔的設計。在這幾個步驟中，存在著六大誤區，影響到企業整體薪酬體系的有效性。
誤區一：薪酬設計的根本點—薪酬體系設計不用考慮企業發展戰略
很多企業在設計薪酬體系時，往往一開始就陷入到具體的設計細節中去，沒有從戰略的高度進行思考，盲目照搬國外的或者別的企業的薪酬體系。其薪酬體系也許是“先進的”、“時髦的”，卻不一定是“適合的”。考慮企業的發展戰略，目的是瞭解企業需要什麼樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。如圖2所示，薪酬策略與企業的戰略目標一一對應，具體可分為以下三種類型：薪酬水平領先型、薪酬水平跟隨型和人工成本優先型。
採取薪酬水平領先策略的企業一般是在同行業的市場中處於領導地位，並且外部市場處於擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切，企業自身也處於高速成長期，薪酬的支付能力也比較強等。而採用薪酬水平跟隨策略的企業，一般都建立或找準了自己的標杆企業，企業的經營與管理模式都向自己的標杆企業看齊，同樣薪酬水平跟標杆企業差不多就行了。採用人工成本優先策略(也稱落後薪酬水平策略)的企業，在制定薪酬水平策略時則將重點放在儘可能地節約企業生產、經營和管理的成本，企業的薪酬水平一般也比較低。
不同企業要根據自身情況確定薪酬策略。如果薪酬體系與企業的發展戰略不匹配，那麼企業的發展就可能與個人的利益不一致，甚至還可能與員工的個人利益相沖突，如此一來，企業戰略目標的實現就毫無保障。比如說，一個戰略目標為“領先者”的企業採用了“薪酬水平跟隨策略”，那麼企業就招聘不到支援其發展的優秀人才，企業發展戰略也就無法實現;同理，一個採取“保持者”戰略的企業若採用“薪酬水平跟隨策略”，則會大大增加企業的人工成本。
因此，“適合的”才是最好的。每個企業所處的行業、外部環境、人力資源狀況，經營戰略、企業經濟情況等都是不同的，企業應立足於這些不同點，以戰略的眼光和系統的思路，透過企業戰略分解出企業組織架構和崗位設定，才能設計出最適合自己的、戰略化的薪酬體系。
薪酬設計，戰略先行。
誤區二：薪酬水平的高低—按照行政級別去判斷
很多人認為，級別越高，工資就應越高，殊不知這種觀點是錯誤的。崗位價值評估的意義正在於幫助建立起規範的崗位職級結構，如下圖3所示，左圖為按照行政級別排列的職級結構，例如：第一層為CEO或總裁，第二層級為副總，第三層級為各部門經理，第四層級為普通員工等，傳統意義上會認為普通員工工資肯定低於經理，行政級別高的崗位，其工資肯定高於行政級別低的崗位的工資，但這種說法是不正確的，崗位職級高低應根據崗位的價值確立，如右圖所示，各崗位根據其對企業的價值而付薪，例如，在某些方面有專長的人員工資就可能比經理的工資高，比如企業的培訓師，一個好的培訓師其薪酬甚至可能超過人力資源總監。
但在現實中，以行政級別定薪的現象還舉不勝舉，給企業的發展帶來很大影響。例如：某企業戰略發展部的主要職能包括戰略規劃、品牌管理和投資專案管理，因此，戰略發展部即使是普通專員的要求都比較高，對有些崗位的能力要求甚至超過其他部門的經理。但由於企業固有的行政級別的限制，使得企業無法為戰略發展部的崗位設定很高的薪酬，因此只能招聘到能力低於崗位要求的人去擔任該部門工作，顯然，企業的戰略和品牌管理工作也就達不到相應的水平，為企業帶來巨大的損失。如果一味按照行政級別去定薪資，企業不僅招不到關鍵人才，影響到企業戰略的實現，也會導致優秀員工由於晉升通道的限制不得不離開企業，對企業的招人和留人都帶來很大的負面影響。
薪酬水平，應由崗位價值決定。
誤區三：外部薪酬資料的處理—薪酬設計只需要簡單的對照外部市場資料
薪酬設計中有一個重要的環節就是透過調查外部市場薪酬資料來確定本企業崗位的薪酬。很多時候我們會透過購買外部薪酬報告的.方法實現，但是要把資料用到企業本身，還需要作一定的調整。
首先，審視外部薪酬資料的來源。
由於薪酬報告中所使用的外部資料一般都是本行業競爭對手的薪酬資料，因此，企業應根據自身的發展戰略和定位，對薪酬資料進行一定的調整後再使用，以適合企業發展目標。例如：某企業定位於該行業國內第三、第四的水平，即跟隨型戰略目標。當了解到外部薪酬報告的資料來源都是國際知名或國內頂級企業，即這份薪酬報告的資料總體上處於整體市場的高階位置後，企業在設計薪酬曲線策略時，考慮到薪酬的競爭性和企業目前的薪酬水平，將薪酬水平定位於：高層薪酬採用薪酬報告資料的50-75分位水平，中層：25-50分位，基層：25分位。這個定位在整體市場上基本處於高層：75-90分位，中層：50-75分位，基層：50分位，這個定位就可以保證企業薪酬定位與企業發展戰略的一致性，使企業能招聘到其需要的人才，又不至於使人力成本過高。若一味照搬外部市場資料，企業將會盲目的增加許多不必要的人力成本。
其次，審視外部市場崗位與本企業崗位的差異性。
拿到外部薪酬報告後，就需要將薪酬報告中的崗位與本企業的崗位進行匹配，但崗位之間的匹配度是多少還不清楚。外部薪酬資料中提供了對崗位的職責描述，但是非常概括，最為關鍵的是無法把握崗位職責中各職責的重要性大小，因此，必須首先進行崗位匹配度評價工作。一般來說，崗位匹配首先是要看外部崗位和內部崗位之間的許可權是否一致;其次要看崗位所從事的主要工作內容是否一致，至少不能出現太大的差異;然後就要依據崗位匹配的程度對市場資料進行修正，一般主要採用的方法是計算“匹配係數=標準崗位職責/企業崗位職責”，統一確定標準崗位的職責為100，給企業崗位職責打一個分數，崗位職責更為寬泛則高於100，職責較窄就低於100。依據該計算結果來修正市場資料(市場資料/匹配係數)，這樣做雖然也存在一定的主觀判斷成分，但比直接套用外部市場資料要有效得多。例如：某企業人力資源經理同時負責行政部工作，對比外部薪酬報告中的人力資源經理崗位時，內部崗位評分為120分，因此，匹配係數為100/120，此時，若人力資源經理崗位在薪酬報告中薪酬為30萬/年，則該企業人力資源經理兼行政主管的薪酬=30/(10/12)=36萬/年。
從上面的兩個方面我們可以發現，企業在進行薪酬設計時一定要謹慎使用外部市場資料。全盤照搬市場資料的表現，恰恰是企業薪酬設計不滿足薪酬的外部公平性和競爭性的表現。
外部資料，謹慎運用。
誤區四：薪酬結構的設計—薪酬設計中加入各類“專業加給”和“職務加給”
很多企業的薪酬水平與崗位價值之間關係混亂。在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關關係，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。但遺憾的是，由於企業加入各種各樣的專業加給、職務加給等，因人設崗，崗位隨著人能力的不同而進行調整，不同的職務又對應不同的薪酬，導致企業薪酬分佈高度分散，產生極大的薪酬水平與崗位價值之間的不一致，如圖4所示，居於較高薪級的員工所得薪酬有些時候遠遠低於薪級較低的員工，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，員工之間的崗位調動也存在很大的問題。
圖4 XX企業薪酬現狀分佈圖
例如：某企業在薪酬設計時，為財務、研發部門人員加入“專業加給”;為不同級別的管理人員又加入“職務加給”：班長加給200元/月、科長加給500元/月、經理加給1000元/月，因此，企業出現很多“科長級助理”、“經理級專員”等，這些人員在崗位調動時，問題就出現了：生產部門的班長不願意去品保部門，因為沒有了職務加給;財務部人員也不願意調到其他部門，因為沒有了專業加給;而經理級專員們調到其他崗位上時仍享有職務加給，企業不得不為此付出大大高於崗位本身價值的薪酬。這一切，都是各種“加給”惹得禍。
實際上，在崗位價值評估中已經考慮了各個崗位的專業性以及由於職務不同所帶來的工作職責的不同，因此，薪酬結構中不用再另行增加各種加給，將所有加給統一為崗位工資即可。
薪酬結構，簡單的就是最合理的。
誤區五：崗位工資固浮比的確定—固定工資和績效工資的比例不考慮崗位的業務特徵
崗位固定工資和績效工資設定比例(固浮比)的確定有兩個原則：其一、根據崗位績效變化對組織績效所產生的可能影響，影響力越大的崗位越應採用較高的績效工資比例;其二、根據崗位的彈性，崗位由於任職者的能力等不同而導致績效產出的可能差異，崗位彈性越大越應採用較高的績效工資比