企業薪酬體系設計的三大基本原則
前幾天一個在企業人力資源部工作的年輕朋友給我發來郵件，說他正在策劃在他們公司建立更加科學、有效的薪酬福利體系，希望得到我的支援。隨後，我將我曾經給MBA上課時的一套講稿發給了他。過了幾天他給我回了郵件：
蔣老師，您好!
讀完您發來的PPT後，感覺非常興奮。其中的內容與書本中的內容相差很多，但我相信這些全都是實戰中得來的經驗，是其他地方絕對學不到的。特別是您提出的關於企業薪酬設計的三大基本原則，這絕對是一個全新而且實用的獨到見解，給我下一步的工作指明瞭正確的方向。
看到這封郵件後，我就在想應該寫篇部落格，把我的觀點與大家共享一下。雖然我很清楚這三大原則是我自己在工作實踐中總結出來的，但我擔心是否在之前有人曾經提出過類似的觀點。為了避免被人貽笑大方，我還是先在網上搜索一下吧。
進入百度網，輸入“薪酬設計的原則”，點選搜尋。馬上在頁面的右上角現出一行字“找到相關網頁約205,000篇，用時0.045秒”，真夠多的。點選其中幾篇文章，內容基本雷同，無非是戰略導向原則、經濟性原則、體現員工價值原則、激勵作用原則、相對公平原則、外部競爭性原則、合法性原則等。再輸入“企業薪酬設計的三大基本原則”，點選搜尋，在頁面的右上角現出一行字“找到相關網頁約603篇，用時0.093秒”。點選幾篇開啟後，內容也基本雷同，就是“重要性原則、稀缺性原則和複雜性原則”。看到這個結果後，我想我可以放心地說出我的觀點了。
以上文章中的這些觀點肯定也是先人在理論研究或者是在工作實踐中總結出來的，都是很有價值、很有道理，對我們的工作有著重要指導作用的。但在我看來，這些原則只是各行各業、各種組織形式中的人力資源管理者在薪酬設計時，都應該遵循的一般性原則(在我的講義中就是這樣寫的)。而作為一種特殊的組織形式，企業在進行薪酬設計時，設計者時刻都要牢記在心的“基本原則”是什麼呢?
我認為在以上這些一般性原則之上，設計企業的薪酬體系時，設計者必須牢記以下這三個最核心的基本原則：
1、收益來源決定收益分配的原則;
2、利益兼顧的原則;
3、平穩過渡的原則;
收益來源決定收益分配的原則是一個非常重要的原則。首先，這是保證企業組織內部激勵體系公平性、合理性和有效性的重要因素，其次，這也是使企業有別於福利機構、科研院所等組織形式的重要標誌。
每個企業的薪酬體系架構中，都有若干個具體專案，比如崗位工資、獎金、社會保險、股票期權等，在我的講義中，將其稱之為“激勵因子”(這個稱謂也是筆者的獨創)，每一個激勵因子都應該有著明確的激勵導向。而激勵因子的設定，以及在確定每個激勵因子的分配辦法與分配標準時，都應該體現出“收益來源決定收益分配的原則”。否則，你的激勵效果將大打折扣。舉一個簡單的例子，現在很多上市企業都在實施股票期權計劃。對於股票期權的持有人來說，他的收益來源於未來公司股票的升值。那麼在考慮企業股票期權的`分配政策和方案時，就應該向對企業股票升值作用大的崗位、員工和員工群體傾斜，只有這樣，才能實現有效激勵。曾經有一個企業的老總在企業第一次進行股票期權分配時，考慮到老員工對企業今天的成就貢獻巨大，將很大比例分配給了退休老員工。結果是老員工整天在家裡盯著企業的股價，但是無能為力，而這些在崗的骨幹員工對公司股價卻漠不關心。本來挺好的一個激勵手段，在公司裡變成了一個無效的擺設，退休員工手中的期權證也成了廢紙一張。
我們常說“前人栽樹，後人乘涼”，這體現的是一種精神境界，而體現在企業管理實踐中，我們還是要倡導“誰播種，誰收穫”。
企業薪酬設計的第二個基本原則是“利益兼顧原則”，這個原則中包括兩個層面的含義，首先，其核心層面是要兼顧企業股東利益、企業管理者利益和企業員工群體的利益。所有成功企業的重要標誌之一就是這三者利益是“和諧相處、共同發展”的關係，如何把握好這三者之間的平衡關係，這是對企業薪酬體系設計者的一個重大的挑戰。在企業文化的宣教中，我們常說要使員工把自己的利益與公司的利益結合在一起，將個人的發展與公司的發展融為一體，其中的核心含義就是三者利益的和諧相處與共同發展。平衡各方的利益關係是企業經營成敗的關鍵，但這項工作又是非常困難的。利益平衡不是簡單的平均，它是一個兼顧與適度的狀態，需要透過耐心的溝通，把道理講清楚，最終找到各方和諧相處的“度”。特別是在企業創業初期或經營不善時，由於可分配的資源短缺，難以完全兼顧到各方利益，這就需要體系的設計者透過大量耐心的溝通，最終找到利益的平衡點。大多數人力資源管理者習慣於將這個過程簡單化，片面強調公司股東對公司經營管理的最終決定權力，簡單地按照股東的意志設計薪酬福利體系，最終導致激勵作用大打折扣。
其次，在核心層面之下，“利益兼顧原則”引申出來了若干個“兼顧與適度”的一般性原則。
一是要企業內部不同員工群體利益的兼顧與適度，包括空降、海歸和自我培養的幹部之間的兼顧與適度，技術團隊與營銷團隊之間的兼顧與適度，等等。其中特別容易被忽視的是創業員工、老員工、新員工之間的兼顧與適度。有些年輕的人力資源管理者對於這一點並沒有充分的認識。在我的工作實踐中切實感覺到，處理好創業者和老員工的利益關係，是使得企業內部培養年輕幹部的工作能夠有序、正常進行，年輕幹部得以脫穎而出的關鍵保障。處理的好，在任、在崗的創業者和老員工，將成為年輕幹部發展道路上的引導者，否則，將成為年輕幹部發展道路上的路障和溝壑。
二是企業承受力和人才競爭力之間的兼顧與適度，換句話說就是企業兩個市場競爭力的兼顧與適度，即營銷市場競爭力與人才市場競爭力。這兩個市場競爭力在大多數的情況下是此消彼長的關係，人工成本標準增高，必然帶來企業在人才市場上競爭力的提高，但成本的增長必然帶來盈利能力的下降，影響到在營銷市場上的競爭力。
三是長期激勵與短期激勵之間的兼顧與適度。這個原則雖然相關文章中說的不多，但其道理大家是明白的。在此就不多說了。
除了與“利益兼顧原則”引申出來的這三個一般性原則，在設計薪酬體系時，還有另外三個與各方利益關係不大的“兼顧與適度”。一是企業崗位與員工能力的兼顧與適度，二是原則性與靈活性的兼顧與適度，三是保密與公開的兼顧與適度。
相對於前兩個基本原則而言，“平穩過渡的原則”是最容易被忽視的，也是很多企業在薪酬體系變革過程中遭遇挫折，甚至導致失敗的重要原因。企業薪酬體系的改革是牽一髮而動全身的大事，是涉及到各方利益的大事，是打破一種平衡並在更合理的層面上建立一個新的平衡的過程。在這個過程中，可以說容不得任何的失誤，即使一個很小的失誤，也會使你前功盡棄。所以，即使已經完成了薪酬方案的設計與審批，但在沒有想清楚如何平穩過渡，沒有設計出具體、細緻的過渡方案時，寧可暫緩出臺新的薪酬體系與制度。
我們以前經常說的一句話是“要有理想，但不能理想化”，這句話對於薪酬體系的設計者來說至關重要。很多理論知識豐富的年輕管理者，往往習慣於在策劃時追求理想的狀態，對現狀沒有給與充分的重視，對於如何由現狀過渡到未來沒有進行細緻的安排和周到的準備，在最後的環節功虧一簣。所以說“平穩過渡的原則”也同樣是企業人力資源管理者在設計薪酬體系是始終要高度重視的基本原則，包括在前期的調研階段，中期的設計與測算階段，以及後期的實施準備階段中，都要給與充分的重視。
今天的博文重點是討論這三大基本原則，至於如何在具體工作中體現和落實這三大原則，我後續還會撰寫博文，與大家共享我的經驗與教訓。
我的觀點主要來自於工作實踐，與書本中的理論知識往往有些不同，所以也歡迎大家到我的部落格上切磋、討論、交流、指教和批評。