善用虛擬經營,提升高科技企業競爭力
摘 要：虛擬經營是現代企業制度的一種創新，其運作兼具市場機制與行政管理的雙重性。高科技企業更是知識經
濟的領頭羊，其產品、市場、研發等諸方面的特性決定了高科技企業更需善用虛擬經營。並且，其運用過程中必須著重關注一些問題。
關鍵詞：虛擬經營高科技企業問題
1虛擬經營：順應時代變革的經營模式
虛擬經營是一種企業有效迴避資源缺乏劣勢的現代營銷模式。它是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、行銷、設計、開發等功能，但企業體內卻沒有完整地執行這些功能的相應組織，而只保留了其最關鍵最核心的功能，其他的功能透過戰略聯盟、外包、共生等方式藉助於外力進行整合彌補，表現為虛擬化。其本質是一種基於非零合作博弈過程的組織制度創新，正確的運用將使它產生1+1>2的效果。
虛擬經營促進企業成長主要源於以下作用機理：第一，使企業專注於核心競爭力的培養，避免了非戰略環節對戰略環節的價值侵蝕。第二，使企業在更大的市場空間裡進行資源配置，有利於捕捉稍縱即逝的市場機會，獲得由先人優勢帶來的諸種利益，突破由一個企業擴大市場時所常遭遇的市場壁壘和風險，在使企業達到敏捷製造的同時，還增加了啟動價值鏈迴圈的機會。第三，虛擬企業成員間遵循資源共亨、優勢互補，使得合作伙伴在得到規模效益的同時獲得了比較優勢、範圍經濟，並使退出成本大為降低。第四，虛擬企業中的成員企業將不具有核心競爭優勢的領域交給了其他成員，由於相互間優勢互補，不僅分散了風險，同時也降低了風險。第五，虛擬企業具有網路式平行組織結構，在管理上，可以減少層次，縮簡訊息通路，加快決策速度，防止“官僚失靈”，以最低的柔性成本對外部需求變化做出敏捷的反應，具有組織創新和管理創新優勢。
2 高科技企業更需善用虛擬經營
對任何一個企業來說，經營策略的選擇常常事關生死存亡。而高科技企業本身的特點又決定了其能否善用虛擬經營將至關重要。比如，矽谷就具有強有力的外包支援系統，除了大量的風險投資公司外，還有數以千計的以技術行業為服務物件的律師事務所、獵頭公司、公關公司和營銷機構。高科技企業更需善用虛擬經營，主要是出於以下幾方面的原因：
2.1. 產品和市場的更大的易變性
技術的發展動力來自新的科學進展，來自人類面向應用和開拓未來的創造欲和好奇心，而現代技術的發展還更多地來自多樣化的社會和市場的推動。技術在引導市場的同時又被市場所驅動，呈不斷加速發展的態勢。在數量上表現為幾何級數增長，在速度上表現為更新換代日益加快。而市場需求也呈現出多變繁雜和個性化的特點。技術和市場的這種相互作用使得產品和技術的生命週期大為縮短，企業必須面對不斷變化的產品平臺。如微處理器的生命週期接近3.5年，個人電腦的生命週期只有9個月甚至更短。許多公司都是由於適應不了這種技術和市場的快速變化而遭滅頂之災。且不說紅極一時的王安公司因固守傳統的技術而慘遭倒閉厄運，就連大名鼎鼎的微軟也因未能正確預測到Intenet的快速發展而差一點在網路瀏覽器的競爭中落敗於網景公司。
因此，對於更多地依賴於知識資本化、創新個體化的高科技企業而言，傳統的大而全的企業模式一般不再適用，多方出擊常導致方方落敗，關鍵在於如何將企業的資源集中起來培育自己的核心競爭力。1999年，HP公司由於無法妥善協調其傳統的電子儀器業務和新興的資訊產品業務之間的戰略和市場關係而最終宣佈一分為二，使每家公司都為其業務和市場的發展制定獨立的戰略方針。類似的例子還有西門子賣掉彩電生產線，菲利普出讓了生產大家電的子公司等等。
產品和市場的更大的易變性，導致高科技企業必須集中資源來培養自身的核心競爭力，故而必須以虛擬經營來構建一個完整的價值鏈。
2.2 研發費用高昂
由於技術和工藝的複雜程度不斷加深，新一代技術及相關產品的開發往往需要大量投資，一旦投資，就需要大量出售產品以收回投資並積累研發資金，但高技術產品的生命週期一般較短，從而需要迅速佔領和擴充套件市場才能實現較大的銷售量，而這往往需要利用虛擬經營。比如，在美國一種主要的新藥開發累計需要投資5億美元以上，正常情況下需要10-12年的開發週期和臨床試驗，而且，幾年之內就面臨專利的過期以及其他競爭對手的進入。由此，要收回投資往往取決於能否迅速分銷並佔領市場。瑞典的阿斯特拉公司原是一家較小的製藥公司，但具有較強的研發能力，多年來未能成功地使其產品在美國市場站穩腳跟。後來，透過與美國最大的製藥公司莫克結成夥伴，由莫克公司負責臨床試驗、註冊登記和在美國市場上銷售阿斯特拉的產品，終使阿斯特拉成功地打入了美國市場，雙方都獲得了巨大的收益。
2.3 提高技術適銷水平
高科技企業往往是靠某項發明或技術創新而起家的，其高層管理人員多數具有很強的技術背景，營銷人員也多數是從研究、製造等技術部門調來的，他們對營銷知識的瞭解常是淺薄的。美國學者上世紀八十年代末對高科技企業的調查表明，有很大一部分的高科技企業高層經理和營銷人員連最基本的營銷原理都不瞭解。
但科技優勢並不等於商業利潤。美國《商業週刊》曾報導了CHI諮詢公司的調查分析結果，儘管西方科技先進，但在商業方面常常輸給日本，其秘密就在於技術適銷水平的差異。技術適銷水平就是按市場機制要求，實現供需雙方利益相對均衡的效能價格比，達到“使用者滿意，企業賺錢”的水平。實現這種從“開發技術”到”經營技術”的轉變常是僅在研發上具有競爭優勢的高科技企業所不能勝任的。美國全國工業會議曾對新產品開發失敗原因進行分析，發現除技術因素外，由研究開發與市場脫節或市場營銷原因造成的共佔63%。故而需要輔以虛擬市場調研、虛擬營銷、戰略聯盟等虛擬經營手段，將市場提高技術適銷平。
2.4 技術創新和突破的難度不斷加大
採用組建戰略聯盟進行虛擬研發的方式，常是解決這一問題的良方。實施虛擬研發可以迅速積累力量，形成綜合技術優勢，短期內突破技術創新閥值，有效地解決高科技領域所具有的高投入、高風險、高難度、週期長的難題。首先，任何一項重要的發明創造都離不開不同知識技術的整合，而高科技企業的技術、產品間的相互依賴性高，虛擬研發就某一共同感興趣的專案進行合作，彼此各盡所能、取長補短，對於成果各取所需，體現出明顯的技術優勢;其次，虛擬研發的投資主體多元化，即保證了鉅額研發資金，又共同分擔了風險，從整體上增加了抗風險能力。再者，虛擬研發是各成員以自己的優勢領域與其他成員聯合，這種技術和人才的保證，也提高了研究開發的成功機率和產出效率。如Intel公司、IBM公司和AME公司合作研發，相互授權，縮短了研發週期，節省了大量費用。
2.5 面臨的市場的特殊特徵
高科技產品市場最鮮明的特徵就是先動優勢。據W.Brian Amhur的開創性研究，由於某種原因首先進入市場的技術常可以憑藉先佔的優勢地位，利用規模促成的單位成本降低，普遍流行導致的“學習效應”提高，許多經濟當事人採取相同技術產生的協調性效應，在市場上越是流行就促使人們相信它會進一步流行的預期因素等等，來實現自我增強的良性迴圈，從而戰勝競爭對手。這種獲得先動優勢的過程又被稱作“槍攤”的較量。而獲取先動優勢，往往需要在市場調研、研發、生產、策劃營銷等諸環節都能搶佔先機，這正是虛擬經營的長處。比如當初並不佔技術優勢的微軟的DOS作業系統、松下的錄影技術的VHS制式都是由於利用正確的.營銷手段獲得了這種“先動優勢”而成為市場霸主的。
3 高科技企業虛擬經營需著重關注的問題及對策
虛擬經營是現代企業制度的種創新，其運作兼具市場機制與行政管理的雙重性，這種新的組織形式對企業的各方面都提出了新的要求。
高科技企業一般都面臨更為多變險峻的市場環境，高科技企業的核心競爭力大多在於其獨特的技術、工藝手段等，高科技企業的管理、企業文化等諸方面又具有不同於傳統企業的個性化的特點，因此，在高科技企業虛擬經營的過程中，更需注重處理好各方面的問題。
3.1 注重培養具有可識別價值的動態核心競爭力
任何企業都必須注重核心競爭力的培養，而對高科技企業有兩點最為關鍵。首先，必須培養能為顧客創造可識別價值的核心競爭力。許多企業都醉心於自己心目中的核心競爭罰，而忘記了顧客的需求。擁有貝爾試驗室的朗訊集團被認為技術開發實力雄厚.但其新技術、新產品常常脫離了顧客的需求，並不能給企業帶來競爭優勢。
其次，注重核心競爭力的更新，即培養動態的核心競爭力。保持長久的競爭優勢，僅僅靠改進原有的核心競爭力是不夠的。因為技術、市場的變化往往導致資源相對價格的劇烈變動核心競爭力“蓄水池”的流出可能在瞬間放人，從而使其化為烏有。再者，如果能力變成了一種內部制度化的東西，它就可能使企業可識別和考慮的戰略機會變得狹窄，使核心競爭力變成核心剛性和能力陷阱，限制了企業戰略空間的轉換。1986年，IBM名列全美公司公司榜首，但到了1995年，卻掉到了第281名，原因是IBM的能力集中在大型主機的製造、銷售和服務上。隨著時間的推移，該產品的市場逐漸萎縮，然而，IBM卻沒有進行相應的轉換。
3.2 更新觀念，樹立合作競爭的理念
隨著經濟全球化和競爭範圍的不斷擴大，市場競爭的實質已不僅僅是企業與企業間的競爭，而是虛擬企業價值鏈上各相關企業組成的系統之間的競爭。這就要求成員企業必須樹立合作競爭的理念，加強價值鏈上各成員協同的經營意識，共同營造具有競爭優勢的價值鏈。具體包括三個方面：其一，發掘貢獻源。所謂貢獻源是指虛擬企業創造出的具體成果和附加價值。虛擬企業要解決的首要問題是充分發掘創造貢獻的可能途徑的源泉，夯實虛擬企業存在的基礎。其二，增加密切度。在虛擬企業內部，必須有一個使成員各方融洽相處的良好氛圍，激勵各方作出必要的改變，推動和維繫各方的合作關係。其三，明確戰略目標。當虛擬企業完成了發掘貢獻源和增加密切度兩大任務之後，會發現眼前展現出很多的可能性，這就需要各方對於未來發展的目標以及達成目標的方法形成共同的理念。這種對共同戰略目標的明確也是虛擬企業成員間信用的生命力源泉。
3.3 注重風險防範
虛擬企業成員間合作和密切度的增強意味著自身獨立性的降低，由此可能帶來新的風險。如果管理不善，就會導致知識和技術的洩露，給企業帶來不可估量的損失。對此，企業應注意以下幾個問題：第一，披露資訊必須謹慎。第二，成員一方應對自己的產品設計、開發、生產、服務進行結構上的設計，以便把關鍵、敏感的技術“隔離”起來。第三，經營管理敏感細心。首先要設立一套檢驗合作任務完成情況的標準，持續地以這套衡量準則來評估夥伴關係的進度與效果，密切觀察監測合作的發展;再者要在成員間建立一個協調單位，對於涉及各成員機密的合作由協調小組來組織實施並加以監控;最後，要讓所有僱員都瞭解風險，必須使僱員清楚，哪些資訊不可以交流，哪些技術是專有的。第四，限制新加盟成員的素質，對失信行為採取相應的措施，確保失信給當事者帶來的收益小於懲罰。
3.4 注重企業成員之間的文化整合與相互學習
高科技虛擬企業不可避免地存在跨文化特徵，因為高科技是世界範圍內比較尖端的，高科技企業的資源和市場也往往是世界性的。
高科技企業的文化完全不同於傳統企業。在傳統企業裡，等級制度森嚴。而在高科技企業裡，通常的企業文化是一尊重人才為基礎，提倡個人才幹和精誠合作相結合，認為注重信譽與相互尊重就是生產力。不僅如此，不同的高科技企業由於員工素質、發展歷程、領導人作風以及所處行業的不同，相互間的企業文化也有很大差異。因此，企業運作的成功要以在不同企業之間的文化整合為依託，企業間文化能否順利整合，也是高科技企業虛擬經營成功的關鍵。