我國企業戰略成本管理的實施的成本管理論文
隨著我國加入WTO，我國的企業開始直接面對眾多國際化的企業，競爭日趨激烈，企業要想在這種激烈的競爭中生存和發展，就必須加強企業的成本管理。如何結合我國的實際，運用國外的先進戰略成本管理原理和模式，提高我國企業競爭力，已是當前迫在眉睫的任務。戰略成本管理就是這樣一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式。
一、戰略成本管理概述
（一）戰略成本管理的定義。戰略成本管理是運用戰略對整個企業進行管理，運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，從戰略高度對企業及關聯方的成本行為和成本結構進行分析，為決策者進行戰略管理提供資訊服務的管理活動。它是以降低成本同時提高戰略地位為目標，以戰略管理為基礎，以市場為導向，以戰略價值鏈分析、戰略競爭地位和成本動因分析為主要內容的綜合運用傳統和現代各項成本管理方法和技術的一種成本管理。
（二）戰略成本管理的模式。成本管理模式是一種成本管理技術的整合，它是運用一系列的成本管理方法從全域性，從系統的視角來降低企業的成本，從而達到促使企業持續發展的目的。它是由美國學者約翰·桑克在其著作《戰略成本管理》中提出，亦是戰略成本管理三要素：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。它們是在戰略管理的分析框架中同成本因素緊密相關的三個基本分析工具。
1、價值鏈分析法。價值鏈的概念是由美國學者邁克爾·波特在其所著的《競爭優勢》中提出的，是指企業為生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動。一個企業要建立持久的競爭優勢，就不能忽略供應商和顧客的聯絡以及他們的期望。透過對競爭對手價值鏈分析，根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、調整各價值鏈之間的關係。著名運動鞋潮流領頭羊NIKE公司在國際市場上的成功就說明了價值鏈分析對企業成功實施戰略的重要性。
2、戰略定位分析法。所謂戰略定位，就是以未來為重點，企業如何選擇競爭手段，並與對手抗衡的分析方法。它透過對企業內外部環境和外部狀況、競爭對手以及產品生命週期等進行分析以制定出企業戰略目標的過程，其基本戰略如下：（1）成本領先戰略：成本領先戰略是最為明確的一種。企業的目標是要成為低成本生產廠商，在提供的產品的效能、質量差別不大的條件下來降低成本來取得競爭優勢。例如，戴爾的基本戰略就是成本領先戰略，它良好地實施了控制支出措施和有序的定價戰略;（2）差異領先戰略：差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的方面獨樹一幟，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。它關鍵要求企業能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新;（3）目標集聚戰略：目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分割槽段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。
3、成本動因分析法。庫伯和卡普蘭在第一次提出了“成本動因”的理論。成本動因是戰略成本管理的重要理論基礎，主要是站在戰略成本管理的角度，研究對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。它作為在價值鏈分析和戰略定位分析中確定的成本管理戰略，進一步分析成本管理的重點的分析工具，在管理實施過程中起著重要作用。賓士汽車公司以全面質量管理這一戰略的成本動因為突破口，採用差異領先的戰略，提供高品質汽車在激烈的市場競爭中取勝。
二、我國企業實施戰略成本管理存在的問題
（一）我國大多數企業成本觀念陳舊。雖然對企業已經實施成本戰略管理，但還是停留在為節約成本而節約成本的短期行為上的傳統成本管理理念裡。尤其是一些國有企業缺乏戰略成本管理的長期意識，只侷限於短期經濟利益，不注重企業的長遠發展。傳統成本管理的思想根深蒂固，對現代成本管理的意識淡薄，會對我國實行戰略成本管理造成一定的困難。在這種思想指導下，企業對於開拓新市場、開發新產品陷入一種麻木的狀態，甚至企業成本管理戰略常常與企業的競爭戰略相矛盾。
（二）企業忽視整體運營成本和效益的管理，以至於忽視價值鏈分析。許多企業在成本管理中，只注重與產品生產過程的成本管理，而忽視了採購、銷售、投資和日常管理活動引發的成本進行管理，沒有認識到伴隨技術的進步和生產的標準化，企業產品的製造成本已經大大降低，而各種管理活動中引發的成本在逐漸上升。沒有核算整個價值鏈中所有的成本，更沒有對它們進行價值鏈分析。目前，在我國企業中，管理人員更多關注的是企業內部生產經營過程而非企業供應與銷售環節，對於企業外部的價值鏈的關注更是遠遠不夠，這就阻礙了企業的全面競爭發展。
（三）基礎管理工作薄弱，以及資訊管理系統落後。在傳統的成本管理過程中，核心是降低產品成本，著眼於生產過程的科學管理，把重點放在對生產過程和別的環節、個別方面的高度標準化，為儘可能提高生產效率創造條件。但是對全域性和外部關係卻很少考慮，在新的環境下，傳統成本管理自身缺陷暴露無遺。但在戰略成本管理中，企業成本管理的範圍更加廣泛了，企業不僅需要知道本企業的相關資訊，更要去關注本行業、競爭對手相關資訊。這時，資訊對於企業來說相當重要，企業只有瞭解本行業的相關資訊、競爭對手的相關資訊才能進行價值鏈分析，實施本企業的戰略成本管理。戰略成本管理是在提高企業競爭優勢的同時進行的成本管理，不是僅靠會計人員即能完成工作，而且需要企業領導的高度重視和積極參與，從企業競爭戰略高度看待成本問題，解決成本問題，這是成功使用這一先進原理的先決條件，而在我國企業中這方面的工作尚有欠缺。
（四）計算機技術在管理工作中的應用狹窄，以及所需資訊基礎不足。隨著科學技術的進步，計算機應用在財務領域已成現實，但在現實生活中計算機在管理工作中應用的範圍還比較窄，具體到成本管理中應用的就更少。在企業的戰略成本管理中，管理人員要運用新技術來建立資料庫從而進行成本計算、成本分析，從戰略的高度為企業的成本管理提供資訊。另一方面，會計核算工作必須準確、真實、及時，會計電算化系統的支援是非常必要的。將企業的成本與發展結合起來，將改進的成本所節約的資金用來投入到企業適應市場、高速發展的增長點上，從而激勵成本改進。
（五）企業缺乏長遠發展規劃，以至於只注重於眼前利益。企業在實施戰略成本管理前應做好計劃，不僅要看近期效果，更應注重遠期效果，只有這樣才能有利於企業的長遠發展。在我國企業目前的成本管理中，成本管理同實施傳統成本管理的目標都是為了企業的發展，使企業取得競爭優勢。因此，戰略成本管理分析企業在進行戰略成本管理前，應對市場和競爭狀況作全面客觀的分析;對競爭對手進行詳細的調查，分析競爭對手的優劣勢;分析企業內部的優勢與劣勢來確定企業競爭能力和企業的業務範圍來明確企業的發展發向，建立科學的戰略成本管理體系。透過對傳統成本管理教訓的吸收、經驗的總結，實施戰略成本管理應制定一個全域性性的、長遠的發展目標。
（六）根據需要來完善戰略成本管理的`技術支援體系。由於戰略成本管理涉及面廣，所需資訊量大，且須要隨時進行分析和處理，這就要求企業依靠先進的資訊管理技術，建立起一個網路化互動式的、超企業邊界的，不僅包括先進的軟硬技術而且還蘊涵著先進的管理思想和管理理念的會計資訊管理系統。在生產技術上以運用即時生產系統作為全面實施戰略成本管理的前提條件;在資訊科技上透過高效的計算機管理系統及國際網際網路及時準確地收集經營活動所需要的供應商資訊、市場需求資訊、資源資訊等，形成企業的戰略管理平臺，保證戰略成本管理的順利實施。
三、我國企業戰略成本管理的實施
（一）實施原則。戰略成本管理是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式。它是企業成本管理與企業經營戰略相結合的產物。戰略成本管理以作業為核心，以資源流動為整體線索，以成本動因為基礎，以產品設計和全面質量管理為基本環節，塑造企業核心能力，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立，以保持企業的戰略地位。因此，企業在實施戰略成本管理的過程中，必須注意以下問題：
1、重視企業上下游價值鏈紐帶之間的聯絡。傳統成本管理的核心是降低產品成本，著眼於生產過程的科學管理，把重點放在生產過程的個別方面的高度標準化，卻很少考慮全域性、企業與外部的關係，最終失去競爭優勢。戰略成本管理產生之後，大多數企業應意識到他們的利益是與客戶以及合作伙伴緊密聯絡在一起的，所謂雙贏才是最佳策略。因此，重視與上、下游企業的聯絡有利於企業重大戰略目標的實現，進而獲取持久競爭優勢。
2、加強資訊系統建設，以促進資源共享。在當今資訊時代，企業要想降低成本，建立以計算機為中心的資訊管理體系是勢在必行。科學的分析和計劃可以大幅度節約成本從而極大地節約了企業的人力、財力與物力。
3、注重成本管理與人本管理思想的融合。在現代成本管理這個系統工程中，要提倡以人為本，是管理者首先要考慮的是員工的利益，是員工能夠自願、積極、快樂的工作而自覺促進成本節約的實施。
（二）實施措施。成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中匯入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴充套件，便形成了戰略成本管理，實施措施如下：
1、戰略規劃與控制。戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，準確的目標有助於戰略的制定和實施。若要進行戰略控制只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰略成本管理目標的實現。
2、強化戰略成本管理觀念。需要從企業自身和員工兩方面樹立企業戰略成本管理觀念。針對於管理層來說，必須對實施戰略成本管理從思想和資源兩方面給予全身心的支援採取必要的行動以確保成功地進行管理。對於企業的員工而言，則需要透過組建實體團隊進行合作。
3、將計算機技術全面應用於成本管理。企業戰略成本管理的實施要求企業依靠先進的資訊管理技術不僅包括先進的軟硬技術而且還蘊涵著先進的管理思想和理念的會計資訊管理系統，保證戰略成本管理的順利實施，在加強會計人員業務知識的前提下，將成本核算全面實行會計電算化，將成本管理做到事前預測，事中控制改進，提高成本管理效率。
4、實施全面、全過程成本管理。企業要想在市場中獲得更大的利潤，就必須樹立成本確定市場的觀念，充分發揮成本決策功能以動態成本效益觀念看待成本及其控制問題，從效益的角度去決定成本的升降，以效益為中心進行成本的動態管理。
（三）實施方法。從理論角度看，戰略成本管理方法構造是戰略成本管理體系建設的關鍵內容，從實務角度看，戰略成本管理方法的合理使用決定著成本管理戰略目標是否能夠實現。成本是企業競爭優勢的重要來源，因此戰略成本管理方法尤為重要。
1、成本管理應與技術、流程和組織結構結合。戰略成本管理的一個核心思想就是主張成本與技術相結合，非常重視技術、流程和組織結構對成本的影響，提倡組成跨部門、超團隊的成本管理機構，強調團隊的合作與協調。
2、獲得成本領先優勢。為了培育企業的競爭優勢和核心競爭力，有時需要企業將資源集中於核心業務，將非核心業務外包給其他企業或合作伙伴。虛擬生產的實質在於突破企業自身的行政界限，擴大企業資源最佳化配置的範圍，借用外力，獲得如節約投資支出、減少成本費用等相比較的競爭優勢。
3、以改變成本發生的基礎條件為目的的方法。成本的源流管理思想揭示出，控制成本發生的基礎條件是成本降低的深刻根源。重構價值鏈是指擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手存在顯著差異。它從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低提供新的基礎。而控制成本動因的方法則是指企業成本地位源於其價值活動的成本行為，成本行為取決於成本動因。
4、成本的源流管理措施。管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。
（四）分析工具
1、控制員工凝聚力，實施“人本管理”和員工激勵政策。企業管理者要正確認識人力、財力和物力三者之間的關係。人的素質、技能是企業成本首要的影響因素。有效的激勵機制可以促使目標更好地完成，一個完整的戰略成本管理體系必須有激勵評價機制導向作用的發揮才能成功實施。一方面應貫徹“追求價值最大化”的理念，即一個有效的評價機制應該突出各部門綜合價值的最優，給各部門提供廣闊的創造價值空間。 在評價指標設定時，應根據各成本中心的特點，確定重點考評指標，同時建立專項管理績效考評指標體系，以突出重點，兼顧全面;另一方面要有科學制定績效評價的週期。成本激勵評價考核時不僅要考慮部門本年度的業績，還要滾動追溯前幾年的業績，不僅能夠進行橫向對比，還要能夠進行縱向對比，以彌補績效衡量的不足，使評價激勵體系更規範、科學。
2、控制產品設計，以合理降低成本。產品的研究開發與設計階段是戰略成本管理的焦點，企業更應重視對這一成本動因的控制。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的，降低成本以兩種方式實現：第一，是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，透過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本;第二，是改變成本發生的基礎條件。另外，企業的產品設計決定了企業產品在市場上的競爭力。為了最大限度地壓縮成本，產品設計必須著眼於目標成本和目標利潤，同時使產品具有自身的特性和功能，能滿足市場的需求，只有在這一前提下壓低設計成本，才能保證產品在市場上的競爭力。成本管理要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本及成本管理的需要，在企業戰略許可的範圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化。
綜上所述，企業透過戰略成本管理實踐，向戰略成本管理方向邁出了堅實的步伐，預示著戰略成本管理在我國應用具有廣闊的前景。要全面推進戰略成本管理，有待於企業進一步改進內外部環境，在經濟活動中不斷創新。實施戰略成本管理的目標。就是根據企業所採取的經營戰略，透過汲取國外先進的成本管理理念和技術，將國外先進的成本管理方法和管理思想與國內企業的實際情況相結合，走出一條符合企業自身利益的、管理科學化的、具有長期競爭優勢的道路，企業能及時轉變思路，汲取先進成本管理模式和方法的精華，將成本管理與企業戰略相結合，建立相應的成本管理模式與方法，以期保持企業的競爭優勢和戰略地位。