團隊建設的重要性及流程
團隊是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。以下是小編收集的團隊建設的重要性及流程，歡迎檢視！
一、團隊建設的人數（1-20人）
對應模型：獨輪車（行動很重要）
此時的團隊要拼命的開拓市場，像蹬獨輪車一樣，不能停滯，不然隨時就會倒下，切忌想的、說的太多而做的太少。
二、團隊建設的人數（20-50人） 對應模型：腳踏車（平衡很重要）
此時團隊要學會平衡各個部門的業績，儘量去輔助你的弱線，同時要去平衡各部門之間的關係和人才配置。因為這是你團隊形成的初步雛形，你不能厚此薄彼，到後期則會出現來不及的局面。
三、團隊建設的人數（50-200人）
對應模型：三輪車（轉彎很重要）
此時團隊已經具備初步的架構和氛圍，但此時要注意團隊發展速度的質量，不然很容易在重大轉制和變故時在轉彎過程中翻車。團隊在此時初具規模，但經不起折騰，所以如有變故或轉制，則需提前預案，放慢發展速度，穩定團隊至關重要，否則會讓辛辛苦苦建立的團隊，一夜之間灰飛煙滅。
四、團隊建設的人數（200-1000人）
對應模型：小汽車（剎車很重要）
此時的團隊架構已經初具雛形，有基本的文化導向和發展方向，這時剎車非常重要，團隊應該將重點精力放在人才培養和打造上，而不單單是業績，此時的團隊發展階段人才比業績更重要，所以要學會踩剎車，看路面。
五、團隊建設的人數（1000-5000人）
對應模型：火車（規矩和榜樣很重要）
此時團隊已經基本具備了系統的雛形，像火車一般基本上了軌道，此時的團隊建設要注重規矩，要進行層級管理，不能越軌而行，在核心團隊中，要樹立榜樣並起到帶頭作用，規矩在這階段尤其重要。
六、團隊建設的人數（5000人以上）
對應模型：動車（每節車廂都有動力）
此時團隊的文化理念、管理架構及層級管理已經健全，這時應該要注意的是像動車一樣，讓每節車廂都能產生動能，也就是說每個團隊都系統化運作，並形成複製模式，這樣才會越跑越快。
團隊建設三階段
第一階段：初級階段
對應模型：獨輪車和腳踏車
說明：在此發展階段，團隊需要不斷前進的動能，需要不停的行動，並平衡各部門的關係
第二階段：中級階段
對應模型：三輪車和汽車
說明：此時形成團隊的基本概念，大家的整體配合意識要強，文化建設初步打造，要注意控制發展速度，及時檢查和休整
第三階段：高階階段
對應模型：火車和動車
說明:此時團隊已經形成系統化，最重要是樹立規矩，把文化進行定位，透過文化推動，而不是團隊領導人個人推動。
當團隊100人時，我必須站在夥伴的前面以身作則，發號施令；
當團隊1000人時，我必須站在夥伴們中間，請求他們鼎力相助；
當團隊10000人時，我只有站在團隊後面，運籌帷幄即可；
當團隊幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們；
當團隊系統化，產業化時......
您的團隊系統處於什麼樣的情況？您的角色定位轉換了嗎？您將以什麼樣的高度格局來定位團隊系統的方向和未來？
不要構建團隊的“小圈子”
如果團隊中存在小圈子，就必然會形成“小圈子文化”。在圈子內部，靠“哥們兒關係”起作用，而在圈子外部，靠制度和規則起作用，時間一長就必然導致團隊分裂和形成派系。
不要搶話而且說個沒完沒了
“搶話”是一個多麼讓人厭煩的壞習慣，不僅會讓談話的物件覺得你沒有教養、不尊重對方，甚至可能讓客戶覺得你缺乏最基本的禮貌，並對你所代表的公司產生誤解。
不要口無遮攔、說話不經過大腦
說話口無遮攔、不經大腦，就會瘋言瘋語。只有說話經過準備，才會切中要害；只有說話前經過思考，才會理智有邏輯；只有說話前洞悉聽眾心理，才會打動人心。
不要做不到卻說能做到
承諾，自古以來一直被中國人所重視。而我們卻經常發現，有不少人總是喜歡輕易承諾、隨便承諾或是過分承諾，不思考自己能做到什麼樣的程度。
不要總在團隊成員面前炫耀自己
一個人要靠團隊的幫助才能有所作為，所以，如果我們有了成績，就要學會多感謝別人；如果我們有了榮譽，就要學會多認可別人。
不要時時顯示出有恩於團隊成員的姿態
要善於幫助他人，同時也不懼怕接受別人的幫助。當一種幫助成為炫耀，幫助和恩情就變了味道。幫助，就是要默默地，私下地進行，我們給予的幫助並不是期望得到回報。
不要忘記，而要經常記得和提起別人的幫助
我們都不喜歡別人把幫助自己的事天天掛在嘴邊，但是我們對曾給予我們幫助的人，要時時記得感恩。經常記得提起別人的幫助，並且會讓自己更善良、更富有同理心。
不要說穿團隊成員的隱私或秘密
保持團隊成員的融洽氛圍，還要懂得為團隊成員保守隱私或秘密。夥伴把自己的隱私告訴了你，是出於對你的信任。如果張揚出去，勢必會失去夥伴的信任，而你也就成為一個嚴重失德的人。
不要在背後議論團隊成員
作為團隊的一員，如果隨便在背後議論其他團隊成員，遲早議論的內容會傳到當事人耳中，影響團隊的和諧與團結，也會影響自己的形象。
不要隨意命令團隊成員而傷害他人的自尊心
不要隨意命令團隊成員從而傷害他人的自尊心。要學會請求，而不是命令；要學會懇求，而不是要求……尊重的人能夠獲得更多的幫助和發展機會，畢竟，誰都更願意幫助那些對他們表示尊重的人。
團隊做不起來，癥結何在，如何對症下藥——領導人要有開放包容的格局與胸懷，還要有理想、修養、能力、肯付出。
在同一個公司平臺上，在同一種制度環境中，為什麼有的團隊日益壯大、業績翻番，而有的團隊卻“垂死掙扎”始終做不起來？這是營銷行業中不容忽視的現象，更是團隊夥伴百思不得其解的困惑所在。拋開公司和制度因素，那就要從團隊自身“下手”了，找出癥結所在，從而對症下藥，逐個擊破。
團隊做不起來有多方面原因，即便我們拋開公司和制度層面的因素不談，僅從團隊自身出發，也不可能將團隊存在的問題面面俱到。但是團隊存在的很多問題都是相通的，如果能把幾個關鍵因素找到並解決，那對團隊良性發展將起到事半功倍的效果。所以，在這裡對“團隊做不起來，癥結何在，如何對症下藥”主題的解答，特整理出以下重中之重的幾大關鍵點與家人們分享。
一、俗話講得好，“火車跑得快，全靠車頭帶”，團隊發展得如何，領導人起著至關重要的作用。
那麼，如果團隊做不起來，從領導人層面可能出現哪些問題，如何儘量規避？
領導人可能在規劃、規律、規則三個方面出現了問題。第一方面是領導人沒有長期經營的定位和長遠發展的規劃。雖然消費可以創造財富是未來發展趨勢，但是行業環境比較浮躁，大部分人普遍只看重結果。所以很多團隊領導人為了迎合這種現狀，就給團隊夥伴灌輸“財富來得快，財富來得多，財富來得容易”等錯誤觀念，在這種情況下，夥伴帶著高期望值進入團隊，結果是進來得快走得也快；第二方面是沒有掌握行業規律，而掌握行業規律是實現團隊規模的'前提。很多團隊領導人覺得營銷就是“賣點產品，拉點人進來”，沒有團隊建設和人才培養意識。在這種沒有掌握行業基礎規律的情況下亂做，最終難以實現突破；第三方面是沒有掌握行業規則或是規矩。在團隊營銷行業中，有諸如“五大禁忌、經濟AA制、感情不糾紛”等規矩，如果領導人在這方面做不好，市場規則不強化，搶線拉線，分崩離析，最終團隊就很難做起來，因為規則是實現規模的保障。另外，還有一個重要問題：團隊沒有精神領袖，大家群龍無首；團隊領導人個人能力特別強，一枝獨秀，但是沒有規範的人才培養計劃，缺少人才梯隊。
針對上述問題，要有針對性地突破。首先，領導人要弄明白自己在這個行業中各個階段的目標，然後梳理制定詳細的職業生涯規劃。並以自身規劃為基礎，梳理出團隊規劃，有了規劃路線圖，就可以比對現階段工作與目標方向是否一致，如果不一致就要及時調整；其次，營銷是培養人的事業，除了進人，領導人在留人上也要有長期經營的決心，要用精耕細作的思想去培養人才。定期梳理團隊人才結構，及時培養團隊稀缺人才；最後，領導人要明白，團隊領袖固然重要，但是如果沒有市場上的若干小領袖，團隊也難以持續發展。所以，領導人要有開放包容的格局與胸懷，杜絕盲目自大和唯我獨尊。另外，領導人還要有理想、修養、能力，同時肯付出。
在團隊發展過程中，團隊領導人要具有掌控把控市場關鍵要素及階段的能力，不貽誤時機。有許多領導人在帶領團隊中，習慣於浮在上面，不能放下身段，這是禁忌。因為，市場中最終產生績效的點，永遠是在一線基礎運作的群體中。團隊領導人只有放下來，親身帶動大家工作，這樣才能形成一種旋轉效應，以自身為基點帶動核心骨幹，骨幹再帶動市場夥伴，層層遞進。另外，領導人要有人格魅力，使大家信服；要能給予市場好的戰略和戰術配合；要敢於擔當。
首先，領導人要有責任心、有擔當，因為這種心態能鞭策他不斷提升自我，而有責任心的領導不僅可以給團隊夥伴安全感，還能成為夥伴學習的榜樣，為團隊注入正能量。另外，要有正向價值觀，言行一致，善於發現和團結人才等。
團隊做不做得起來與領導人有著直接關係，凡是團隊做得好的人，其領導人在素質、道德、專業水準等層面都很優秀。而做不好的，可能就存在以下問題：惡意炒作；缺乏營銷專業知識及廣泛性知識；領導人過分高估自己能力，搞霸權主義。
對於第一種情況，容易出現領導人急功近利，給予夥伴不負責任的承諾，短時間內帶來泡沫型經濟，等大家理性意識迴歸後，可能就會紛紛離開，致使團隊停滯不前。對於第二種情況，比如說，除了營銷，領導人對國家宏觀經濟、未來趨勢等廣泛性知識不瞭解，而這種知識恰恰是一個領導人成為夥伴們敬仰的物件所需要的。當第三種情況出現時，領導人不能給夥伴帶來教育和榜樣力量，充其量就是團隊的“監工”。要想做好團隊，以上方面都是領導人要杜絕和改進的。
二、團隊有了一定規模，但是卻沒有向心力，如同一盤散沙，最終難能做大，那麼，團隊要如何統一核心價值觀、增強凝聚力？
核心價值觀對穩健團隊有著非常重要的作用，為此，團隊首先要有一套旗幟鮮明的正確導向，比如弘揚什麼，反對什麼，讓夥伴從進入團隊開始就接受這種精神文化層面的薰陶，久而久之形成一種上下統一的正確價值觀，形成向心力。從我們團隊自身經驗而言，每年都會組織大家學習傳統文化。對於在愛護家庭、孝道等方面突出的夥伴，都會給予大力表彰。同時，團隊會積極組織夥伴參與社會公民活動，讓大家覺得自己就是社會中很重要的一份子，增強其歸屬感和行業榮譽感。
團隊要打情感牌，因為人無論是處在興奮還是低谷時期，總是需要有人來分享或是安慰，這種情感上的共鳴是規章制度或是金錢無法取代的。另外，我覺得一個團隊做不起來可能不是公司、制度的原因，而是沒有形成合力。為了形成這種合力，領導人就應該要善於平衡人與人之間的關係，做到公平公正。
如此，在和諧團結、相互信任基礎上產生的合力，不僅可以讓團隊成員融為一體，也能促進市場。而要讓團隊真正擰成一股繩，線頭很重要，即領導人的作為很重要，領導人要言行一致，為團隊傳遞真誠務實的東西，與此同時，團隊中的每個人如果能把自己做好，就會形成正能量矩陣。最後，核心價值觀不能只存在書面文字上，要融入到團隊成員實際行為中，思想的統一也要建立在求大同存小異的基礎上。
第一，我非常看重團隊的凝聚力。一個打硬仗的隊伍必須要有統一的價值觀、目標，有和諧相處的方法，有從工作生活中總結出來的面對困難的妥善處理方式，有溫暖的環境氛圍等，這些都是凝聚力的源頭。而當團隊有了這種凝聚力，團隊中的每個人就會心態放鬆平和，並且做事更積極主動，這種環境又會促使團隊成員積極進行自我調節、自我糾正、自我提升，從而實現良性迴圈。
第二，在團隊發展前期，一定要形成向心力。而向心力的形成與團隊領導人息息相關，領導人要成為團隊的支撐力，讓團隊夥伴以其為中心緊緊環繞，最終用一個統一的模式，引領大家走向終極目標。在這個過程中，團隊成員也會正確認識發展中所遇困難的正常和必然，有了這種認識，即使團隊暫時發展緩慢，至少團隊成員的心理動態及團隊發展方向都能控制在一個有序的狀態，這就可以為抓住有力時機做好準備。
第三，穩定、凝聚團隊，還需要做好良性引導。我們不能純粹地為了營銷而營銷，也不能把營銷僅僅定義在銷售這個層面，對我們而言要持有這樣一個理念：營銷是一種生活方式，而且這種生活方式是符合大眾心理需求、健康和諧的。從事這個行業的目的是要更加幸福健康、充滿活力。所以，團隊可以將關注點向外圍拓展，多開展促進身心和諧、提升自我的活動。實施這些舉措後會發現，團隊成員不會將目光僅僅侷限在業績上，整個團隊氛圍、環境變好了，反過來倒會有益於業績的提升。所以，這也不失為解決團隊問題的有效之道。團隊為成員提供好的環境和土壤，讓他們能夠安心生活和工作，並感受到自身在團隊中的價值與意義，這些都是團隊做起來的根基。
我覺得這方面要加強團隊成員的情感交流，進行親情營銷，當把親情觀融入到團隊建設中時，這種凝聚力就會順勢產生。另外，可以經常舉辦親子活動、夫妻家庭聚會等附加活動，把團隊打造成和諧共榮的大家庭。這些雖然都是軟性的東西，卻也是團隊做起來的必備基礎。
三、有些團隊熱衷於採用“人海戰術”，即透過各種大會造勢招募市場夥伴，但是進人後要麼留不住，要麼不能形成“再生能力”，這些多源於沒有做好教育培訓工作，要怎樣突破和解決這個問題？
具體到人才培養這一板塊來說，其實做營銷既是馬拉松也是接力賽。首先，領導人要有識別人才的基本判斷，能根據夥伴在講課、會議、文化推廣等方面的特長，把其放到合適的位置；其次，要給識別後的人才給予舞臺，從小的舞臺到大的舞臺，給他們提升的路徑和空間。人才培養需要有通道，其中很重要的通道就是專業會場，這可以使這些人才從基層得到鍛鍊；另外，團隊要能判斷將要培養的人的基本人品，不能剛培養完就跳槽。與其如此，寧願培養資質不是特別明顯，但懂得感恩的人。而培養形成人才第一梯隊後，還要幫助他們去物色人才，搭建他們的班子，形成若干個大中小的人才梯隊，這樣團隊才能實現再生和持續發展。
現在營銷已經發生了很多變化，過去的培訓是填鴨式的，就是讓大家坐在下面聽，請不同的老師講不同的課程，而學習的特點是三天以後就容易忘記，所以我們現在關注的不是學了多少而是吸收多少。現在的培訓要以訓練為主，要透過實戰和互動，將知識真正匯入到夥伴思維中，形成一種行為表現出來，學以致用。比如把培訓化整為零，在集訓會場透過現場表揚模擬等方式讓每個人參與進去，這樣就利於記憶。做教育培訓，在主要方向上我們要把握兩點，即一是為了進人，一是為了留人。進人通常以開放式會議(微信群、面對面招商會)為主，而留人就更傾向於人文的薰陶（團隊文化）和小型互動式面對面交流會（多渠道、多種類小型聚會）。要為團隊打造輕鬆愉悅的氛圍，因為輕鬆快樂的環境才是大家願意留的地方。另外，增加機動性溝通，每天做總結，將規劃目標落到實處。把這種互動式教育以零散的方式體現出來，反而更能達到效果，讓團隊成員學習並掌握。
有些團隊反映，根據公司提供的一套流程來複制卻達不到預期的效果。我們要看幾個方面：第一，公司所做的制度是一定有效果的，如果沒有達到預期效果，可能就是複製的過程中出現偏差，而做完招商會後最關鍵的還是後續跟進工作，這些就不是公司能把控的，需要團隊自己完成；另外，如果覺得複製效果不好，可以根據團隊實際情況進行微調。例如，每次活動前一定要進行詳細的劃分和研究，來的是什麼主體、他們主要需求等，根據這些情況找到側重點，做完活動後對要怎樣跟進等也要給出很明確的規劃。
在團隊營銷這個行業裡我們一定要做好兩件事：進入與留人。如果只做進入工作忽視留人工作，那團隊做起來快死的也快。而在進人、留人及形成團隊再生能力的過程中，教育培訓就顯得尤為關鍵。
教育培訓可以從以下幾點努力：
首次，新人進來後我們要告訴他如何遵守這裡的規章守則、如何融入團隊文化；
其次，要讓每個人從一開始就明白如何去運作和啟動市場，預知未來可能面對的問題；
給他們提升的空間，逐層學習和遞進，根據每個階段的情況安排相應的培訓版塊，多舉辦發展業績、留住人心等不同版塊、功能、形式的活動。
人才達到哪一個高度就要進行哪一層次的培訓，如新人、初級、中級、高階培訓等，在這樣一個大框架中，每個人就能明白相應時期要做什麼、怎樣做，就不會出現斷層和對帶領團隊的恐慌。在留人心這個版塊，我們團隊做的更多的是如期舉行各種文化及公益性質的活動，這可以讓夥伴覺得即使業績沒做好但能在團隊得到提升、感受到關懷，從而得到激勵，形成良性迴圈。
我們常說，市場未動，教育先行，這就道出了其重要性。如果出現複製達不到效果，那就是沒有將這些東西理解透徹，不能使之與團隊實際情況相結合。另外，很多團隊熱衷於做大量的潛能培訓，這點我不太贊成，和長時間、大劑量用藥會造成抗藥性一個道理，長期的潛能培訓反而會把一個人的潛能消耗殆盡，所以要分階梯、階段、內容進行培訓。最後，要從利他的角度出發，當團隊很多東西都是利他而不是利己，長時間就會形成奉獻和愛的文化，這種文化形成後，團隊每個人就脫離不開這個環境。
四、團隊做起來並不是一朝一夕之事，不能僅將目光侷限在業績上，要有永續經營的決心和科學系統的團隊建設思維，那麼，從這個方面，團隊要做出哪些努力？
進行永續經營，從操作層面來說，一個團隊要制定一套規範化、簡單化的操作流程。透過年會、系統大會等招進新人後，第一階段教他如何起步，第二階段將其培養為團隊小領導人，接下來每一步都有規範化、簡單化和易複製的流程，這些是從操作層面上保證團隊持續發展的重要基礎。團隊領導人不能急功近利，要有長期經營的決心，一步一步把基礎打好才是長遠發展之道。同時，團隊領導人要對國家、行業、公司等各個層面的政策等有清晰的掌控和把握，唯有這樣才能對團隊未來發展方向掌好舵。
很多剛起步的團隊一味求快，忽略了團隊建設，這是非常要不得的。就剛起步的團隊來說，要把以下幾點作為建設的關鍵點：
第一，抓團隊核心層的團結；
第二，抓團隊核心層的成長；
第三，幫助核心層帶動出他們自己的核心層，形成一個梯隊式發展。
很多團隊往往只注重業績，他們不明白業績有時是帶著隱蔽性的，如果業績突然上升，優秀的領導人應該敏銳地感覺到接下來可能存在的問題。打個比方，當一個孩子突然從一米五長到一米七，這時肯定要增加營養。同理，有層次管理的團隊才能實現穩定有序的發展。
一個真正在市場上有競爭力的團隊必然重視團隊建設。對於團隊領導人而言，一定要將團隊目標、框架、方針政策等規劃出來，並融入到每一位團隊成員的心中，讓大家都能在團隊中找到自己的位置，找到自我力量爆發點，然後圍繞目標一起行動，沒有這種概念，團隊是做不起來的。其實，今天做團隊，無非是一個人與人打交道的過程，將心融合好了什麼事都好辦。其中，我們永遠不能以純粹的利益目標為導向，而要以情感為中心去做團隊，因勢利導，根據每個人的情況進行整編和管理，發揮優勢，填充短板，最終一定能將團隊做起來並實現長遠發展。
團隊做不起來有非常多方面的原因，一個關鍵點處理不好就可能使團隊長期處於瓶頸期。領導人的人格魅力、團隊凝聚力、行業教育培訓、營銷團隊建設等層面都是團隊做不做得起來的關鍵點，如果能從這幾個方面努力並找到突破點，將對你的團隊發展大有裨益。