民營企業人力資源管理的指導性原則
改革開放三十年，也是民營企業獲得長足發展的三十年。民營經濟對GDP的貢獻逐年攀升。民營經濟成為促進社會生產力發展的重要力量。但是，在知識經濟時代，我國的民營企業自誕生之日起就存在著人才方面的先天不足，而在發展過程中則由於低水平的管理模式和落後的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業陷入了低效率的人力資源管理誤區。
企業的日常事務逐漸增多，根本無法單憑企業的所有者來解決。在缺乏規範制度的約束下，企業的管理就處於一種隨意鬆散的狀態，經營決策的效率和成功率逐漸下降。企業的發展迫切需要建立現代企業制度，把企業的所有權和經營權逐漸分開，企業的所有者不再直接管理日常事務，而是由股東聘請的經理來對企業的整體運營進行直接負責。這就要求企業的經營事務必按照透明的制度來規範來實施。隨著企業的發展規模越來越大，企業對各種型別人才的需求也逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經成為企業發展的瓶頸。其具體表現為：第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學的人才引進機制;第二：缺乏有效的激勵機制;第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道。民營企業要想走出人力資源管理誤區，實現更大的發展，必須遵循以下幾個原則：
一、 切實實行現代企業制度
目前，許多民營企業急於拿出一套完美、規範的規章、制度、方案，以為建立了企業制度就能擺脫民營企業的先天不足，確保企業的持續發展。但這種流於形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。人力資源系統也隨之脫離企業實際而“自成一體”，人才不少但利用率卻比較低。如招聘時“好大喜功”，追求高學歷，但一旦員工進入，則發現人不對崗，加上缺乏培訓，不久就束之高閣。這種注重形式而忽視有效性的制度建設對職業管理層的形成及其專長的發揮十分不利，也給人員的招聘、培訓、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。
建立現代企業制度，一開始就應從實處著眼，建立科學、理性的制度系統，然後根據企業具體環境逐步加以變通和靈活應用，“活化”這一系統，使之為企業創造價值。這就要求逐步實施所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與生產員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，把民企發展從整體上推向一個更新的層次。
二、 引進職業經理人管理
不可否認，家族式管理模式具有降低委託代理成本，降低決策協調成本，提高決策效率等優點。但是，隨著民營企業規模擴張及技術和管理過程的不斷複雜化，資本所有者們由於受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內部來實現企業更快發展，它需要一個受過系統教育的獨立的管理階層 職業經理人來承擔。例如深圳“太太藥業”就是建立職業經理人制度的受益者。深圳“太太藥業”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經理人近10位，引入的市場總監、銷售總監、財務總監都是製藥行業一流的管理尖子。2000年“太太藥業”就完成了股份制改造，將企業所有權和經營權分離，以私營企業身份上市。很難想象單單依靠原先的創業者能如此迅速地帶領太太藥業走上集約化、現代化的道路。
實踐證明職業經理人制度有利於民營企業實現所有權與經營權的分離，有利於民企突破純粹的家族式管理，是民企解決目前人力資源管理問題的必經之路。
三、 保持企業員工的穩定性
隨著人才市場和勞動力市場的日益開放，人員流動也越來越頻繁。人員的合理流動有利於企業淘汰落伍的低階人員，引進企業需要的高階人才。但是民營企業普遍面臨人員流動率過高的問題。企業前景不明朗或內部管理混亂，員工職業生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，企業對員工要求過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。有的民營企業家認為勞動力市場是敞開大門的，企業在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的`流失，不僅帶走了商業、技術資源，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和忠誠度，如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。
民營企業只有真正把人才當作企業最寶貴的資源和事業發展合作伙伴，從心裡認識到人才對於企業的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，並採取切實可行的舉措，人才才有可能盡職盡責，忠誠到底。企業應該時刻警醒：人才的忠誠，是企業用“心”換來的;只有企業用“心”，人才才會安“心”。對民營企業來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創新，更是經營理念的創新。
四、 以薪酬引人 以事業留人
人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業的興旺發達。但是，有些民營企業家並沒有這種意識。在他們看來，只要有錢，什麼人才都可以引進來;只要給錢，要他們做什麼他們就該做什麼。簡單說，就是我給你錢你就得給我幹好活。所以許多民營企業即使高薪聘請到了人才也會因為使用不當而留不住。
按照馬斯洛的“需求層次理論”，人的需求是有不同的層次的。高階人才往往需求層次較高。他們有可能是被較高的薪酬所吸引，但又絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了開創一片新天地，幹出一番事業，實現自我人生價值。海爾所以積聚了海內外大批人才，關鍵在於它有一個令人奮進的、讓所有人才施展才華的舞臺。“你有多大能量，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。
民營企業在人才運用上尤其要做到感情留人、事業留人、薪水留人。
五、 堅持引進與培養相結合
不少民營企業在招聘人才時往往有這麼一條要求：有3年以上工作經驗者優先。有不少的民營企業家也說，商場如戰場，企業需要的是實戰型人才，最好招進來就能衝鋒陷陣，企業哪有功夫去培養人才?中國民營企業在人才培養方面表現出“等不起”現象，說白了是企業不願意培養人才。他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎麼辦，豈不是人財兩空?這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。人才的發現和使用離不開培養，所謂“沒有培養也就沒有人才”正是這個道理。企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛鍊的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎麼能發現人才?在現代科技發展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優勢也會逐漸喪失，即使是人才也會變成庸才。
國外的許多企業也都把對僱員和工人的培訓看作是開發人力資源的主要手段。美國通用電氣之所以成為優秀企業，與其一貫重視人力資源開發與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和企業發展相適應的人。