績效管理的三個階段
導語：企業無論提供服務還是銷售產品，都是一個投入與產出的綜合體，投入產出比是基本要求。管理是為了提高效率，進而提高投入產出比，績效管理更為直接，企業的一切活動都要與其目標或標準比較，有比較才有鑑別。
1、職責管理
企業不論大小，其基本職責型別是一樣的。同樣的職責，在小微型企業，數年才有一次事務需要處理，因而一人多職，而在中大型企業，這樣的職責會衍生出若干子職責，職責下的事務需要多人協作才能完成，並且這些事務接踵而至。
企業的業務擴張或規模擴大會帶來同類職責的增加，而職責型別和結構的變化更多是企業的戰略調整或變革所致。
(1)職責梳理，職責的基本特徵是模組功能性、層級性和關聯性。在企業的發展過程中，憑經驗或約定俗成來確定職責不可避免，而且企業也在不斷髮展和變革。職責最佳化是職責管理的基礎內容，職責最佳化就是多角度分析職責及其關係，減少職責交叉、重疊、遺漏或缺失，提高職責的系統性及其與企業活動的匹配性。
(2)定崗定責，職責梳理之後，根據相近性原則和專業性原則，一些功能相近、邏輯密切聯絡，履職位置相近的職責組成一個崗位。崗位有約定俗成的名稱，但在不同企業崗位內容有些大同小異，有些迥然不同。定崗定責就是要事事有崗位，事事有人管。
(3)建立職位體系，崗位具有其內在內容——崗位職責的相同特徵，模組功能性、層級性和關聯性。在小型企業，職位數量有限，職位體系比較簡便，而在中大型多元化企業，職位體系管理不可或缺。
職責管理是績效管理的基礎，職責管理強調以事管人，強調人適應崗位，人能不能適應崗位的職責，這就是職責管理的另一內容——崗位任職資格要求。
2、績效考核
相同崗位職責由具有相同的崗位任職資格的人來履行，結果是否一致?顯然不一致，並且這種差異主要來源是個體的主觀能動性，或個人的能力和態度。
(1)考核標準化，績效考核或評估是一個比較過程，包括考核程式和考核內容標準化。相同的崗位職責，可以從不同角度問責或考核。考核就是將人的行為或其結果與職責相關的目標或標準相比，而不是人比人。與職責相關的目標或標準事先確定必然要關注職責的模組功能性、層級性和關聯性，否則考核失去意義或價值。
(2)定性與定量平衡，在確定績效考核的指標和目標時，時常都提到一個SMART(具體化、可測量、可實現、可靠的、時限的)原則。績效考核測量分為兩方面，一是結果的測量，現代量度提供了現成的方法，另一方面是行為測量，而現代心理與行為的測量統計學無疑為績效測量和評估提供了理論基礎。同時績效考核也具有了較為成熟的技術工具。所有這些，最為重要的是職責的目標要求，當過於追求其中的“可測量的”要求時，績效考核容易偏離了職責的模組功能性的基本特徵。
(3)考核的結果運用，考核的結果與獎金、晉升和培訓等掛鉤起來，如何掛鉤、掛鉤的幅度有多大，這樣的掛鉤是否有助實現績效提升的期待。績效考核行為結果，期待人們關注績效實現過程並追求績效的結果。當員工不能將考核結果歸因為可控的內部和外部因素時，考核的結果充其量是績效公平感的指標，但不具有所期待的激勵作用。
績效考核是績效管理的關鍵，績效考核強調以人管事，以成敗或差異論英雄，這種差異哪怕只是一點點。
3、績效改進
員工的崗位職責相對固定，工作任務在不斷變化，但都是常態的。績效考核資料似乎感受不到企業外部的'社會和經濟環境的不斷變化，比較直接的恐怕只有業務訂單的起伏和採購商的調整。
當公司員工的個人績效目標和公司整體績效目標實現情況呈現於眼前時，通常只看到每個人或部門的考核得分或考核等級，哪些指標或目標未能達標，實際與目標的差距到底多大，原因是什麼?
(1)績效分析，績效分析是改進的基礎，分析內容包括當前的實際完成情況與績效目標比較，與績效考核的歷史資料相比，與相關部門和崗位的績效考核相比較，以及公司績效指標與目標設定對當前考核的影響分析;分析方法包括資料比較、個人訪談和討論及資料調查等。
(2)設計改進方案，在績效分析的基礎上，績效改進方案有三個層面，即個體的、團隊的和組織的。通常我們提及的績效改進主要是指個體的和團體的，這些改進方案涉及面小，比較容易控制在短期內可以形成措施加以解決;而組織層面的改進方案涉及面廣，涉及公司經營管理模式或戰略選擇需要公司高層形成共識，而後才能制定改進方案，形成措施就更需要一些時日。
(3)改進輔導與跟蹤，通常認為考核什麼，員工就做什麼。而當員工不知道怎麼做的時候，考核就失去了導向作用。或者這時候員工做的越多，錯的越多。改進輔導就是輔導員工調整原有的工作方法或工作思路，讓員工按照有助於或促進實現績效目標的工作方法來工作;改進跟蹤就是在一些流程或事務處理過程的關鍵點進行把控，及時發現、糾正問題。
績效改進是績效管理的核心，強調績效實現過程作為主體的人與客體的事之間的協同進步，發揮人的主動性和創造性，讓人掌握、運用事物的特點和發展規律。