上海人力資源企業績效管理的三誤區
目前一些新興的IT企業在績效管理方面存在著三個誤區：一是企業所運用的考核方案不合理，二是企業的薪酬制度對員工缺乏激勵作用，三是部分企業的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓。針對這些問題，北京工業發展諮詢公司提出了人力資源管理的核心鏈，即職位管理、績效管理、薪酬管理這一模式，目的是提高員工和組織的績效。
企業成功和發展來自於每個員工、每個部門的高水平績效。因此，如何提高並保持員工的績效一直是企業經營管理者所關注的問題。然而令人遺憾的是，在相當多的企業尤其是新成長的IT企業中普遍存在著管理混亂、制度松馳、責任不清等現象。這其中最直接的原因就是企業缺乏有效的績效管理。
企業在績效管理方面存在著三個誤區
1.企業所運用的考核方案不合理
許多企業沒有為各個崗位設定恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由於他們的工作成果難以用具體的財務指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易於量化的指標。此外，許多企業錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。
其實，績效管理是一個持續、系統的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等內容。因此，在實踐中一些市場領先企業，如微軟公司制定了一些相應的規定和流程，以便使經理與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、定期化。
2.企業的薪酬制度對員工缺乏激勵作用
在一些企業中，員工個人收入中的固定部分所佔比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所佔比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工幹多幹少、幹好幹壞，其收入相差很小的現象。有些企業儘管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結果聯絡起來。還有些企業在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨後的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現。這些都使得考核流於形式，企業不能有效地對員工進行激勵和約束。
3.部分企業的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓
IT企業對中層管理者提出了比其他企業更高的要求。他們不僅要精通業務、敬業勤奮，同時還必須善於調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效管理，透過團隊合作來實現部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業忽視對中層管理者的開發，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視與員工就績效方面的問題進行持續、有效的溝通。
面對以上問題，一些人主張完全照搬跨國公司的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現實的。企業帶著問題發展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業發展的瓶頸，並採用最簡單的方法有效地解決它。
用人力資源管理的核心鏈提高企業績效
職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎資訊。例如，透過職位說明書，經理可以明確員工的.主要工作職責，並據此來評價和管理員工的績效：透過職位評估，企業可以根據工作的難易程度、責任大小等方面將各崗位進行排序，然後確定各崗位的工資級別。而績效管理和薪酬管理是有機結合起來的，即員工的收入除了與其所在職位高低有關外，與其績效是成正比的。
實行這一模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效，因此，績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關鍵業績指標和績效管理流程。
1.關鍵業績指標(KPI)
企業中每個職位的工作都可以從多個角度進行評價，也就有多種業績指標，而找到合適的關鍵業績指標是首要任務。在為每個職位設定KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰略目標相符合，並能夠促進公司財務業績和運作效率;二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準;三是KPI必須具備有效的業務計劃及目標設定程式的支援;四是設定KPI時必須充分考慮其結果如何與個人收入掛鉤。
在實踐中，常常會遇到兩類不同性質的工作崗位：一是工作結果較易量化的崗位，如銷售人員;一是工作結果不易量化的崗位，如市場部職員。對於後者，經理們常會感到束手無策，在年終的績效評價時往往只得根據個人印象隨便打分。其實這在一定程度上是可以避免的，
2.績效管理流程
前面曾經提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤將績效評價等同於績效管理。其實績效管理是一個動態的過程，
沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那麼績效評價必然會導致經理難辦、員工不滿的狀況。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。
不難看出，上述改進思路力求簡單、有效、實用，並不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣的績效管理才比較符合企業實際，會為企業帶來效益。
最後，我們對那些想要或正在改進績效管理的企業提供三點忠告，它們來自於我們多次根據以上思路幫助企業改進績效管理的實踐經驗，相信會對大家有所啟示。
第一，新的績效管理系統必須得到企業高層領導的認可和全力支援。推行一個新的系統會遇到許多困難，如果沒有高層領導的堅決支援，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今後改革的難度。
第二，企業在推行新的系統時，需要做大量培訓工作。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經驗，而一個績效管理系統能否成功實施，在很大程度上取決於員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人瞭解該系統的目的、使用程式、方法等等。同時，績效管理系統的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。