四級人力資源管理員如何消除績效管理的體外迴圈知識
企業績效考核時常見到：業務部門員工的考核目標由直線主管來下達，而員工目標的日常工作情況。完成情況則由一些職能部門來檢查考核，這種企業績效管理的體外迴圈是怎樣形成的?又應該怎樣解決呢?
何為績效管理的體外迴圈?
許多企業的績效考核經常會出現這樣的情況：業務部門員工的考核目標由直線主管來下達，而員工目標的日常工作情況、完成情況則由一些職能部門來檢查考核，如企管部、辦公室等。而企業最終還要向職能部門經理要部門結果。
這樣，本來是一個由直線經理全權負責的由計劃、實施、檢查、提升構成的完整績效管理系統，現在卻斷鹹了兩截。這樣，職能部門人員經常會隔三差五到下面去檢查業務部門員工的目標實施情況，給員工的業績考核表現打分。而直線主管失去了檢查考核的權利，他們也只管完成自己的任務就萬事大吉了，對下屬員工的業績表現和改進不管不問。你檢查你的，我幹我的，考核與管理鹹了兩層皮。這就是企業績效管理的體外迴圈。
體外迴圈弊端何在?
考核本末倒置由於職能部門員工對業務部門的具體工作不熟悉，結果他們檢查的更多是規章制度的履約情況，上級交辦的臨時性工作完成如何等，只要按時做了，就行了。於是，檢查代替了考核。至於人員的核心職責和目標做得怎樣？達標沒有?效果如何？則不了了之。因為這些內容，下達目標的直線主管更清楚。
這樣，看得見的才檢查，看不見的就不檢查。進而，員工遲到、早退等細枝末節成了考核重心，而把核心職責給淡化掉了，最終員工履職履約情況、目標達成情況不能及時評價，業績好壞得不到合理獎懲，更談不上改進提升了。結果大家對考核怨聲載道，越考核越混亂，企業績效上不去，績效考核成了一句空話。
企業內耗激增：這種人為的體外迴圈，造成了職能部門和業務部門的很大矛盾，業務部門主管認為職能部門檢查太多，給本部門找麻煩，認為自己老是在幫職能部門的忙。而職能部門也抱怨業務部門主管不配合工作。一旦出現問題，雙方更是相互推諉指責、把問題推給對方。導致很多問題找不到責任人、久拖不決，如：質量問題、繳貨延期問題、員工流失問題等等，嚴重影響企業的執行。
管理者成業務員：由於企業的考核彙集到了職能部門，直線主管喪失了核心的.管理功能，他們也就缺乏了管理熱情，責任心也慢慢消逝，時間一長就由管理者變成了一線業務員。他們對下屬的行為不管理，結果不負責，聽之任之。而且，由於長時間不做管理，這些主管的管理技能也就弱化了，慢慢的不會管理了。
不健康的文化形成：由於檢查考核通常與獎罰掛鉤，搞不好就得罪人，職能部門人員為了少樹敵，也往往走中庸之道。採取人治而非法治，只要不犯原則性、方向性錯誤，一般員工考核都能得優，老好人成了最大受益者，整個公司形成了不思進取、缺乏責任的文化。績效考核鹹了表面文章，獎優懲劣的作用無法實現。
體外迴圈是如何造成的?
績效管理的體外迴圈問題，顯然不是一方面的原因造成，而是與企業的制度建設、部門職能與員工的角色定位缺失與錯誤都有相當的關係。
公司規章制度出現缺位：出現體外迴圈的企業，往往並沒有完善的責權劃分，對員工做得好與不好，缺乏相應的激勵獎懲機制，同時也缺乏有效的培訓讓員工認清自己的角色，熟悉自己的崗位職責。這樣在企業層面就沒有系統的規劃，員工對自己的角色定位自然不清楚。必要的檢查是應該有，但日常監督不能代替目標考核，靠人盯人來管理企業，結果會因為標準不統一、考核主體的混亂、太多的感情色彩讓員工對企業權威失去信任。因此，企業制度的缺位是導致體外迴圈出現的根源。
職能部門存在管理越位：作為職能部門來說，監管與服務是其工作的重心，其中服務功能要大於監管功能，一般來說，職能部門是透過對主管的監督檢查和配套服務，促使員工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管來考核管理員工。但很多時候，職能部門把自己定位在監督者上，不斷強化管理，卻很少為業務部門發展服務。職能部門做了許多不該做、做不了、也做不好的事情。而真正應該監管的事項沒有做好，如：規則建立、問題防範等。同時，由於對全體員工檢查工作量太多，就造成職能部門不斷擴大規模，造成機構臃腫，冗員充斥。