關於人力資源的構建、開發與維持
企業如何獲得具有開發潛力併為企業創造持續競爭力的員工，如何構建與開發一支成為企業核心資源並能為企業帶來財富的員工隊伍，以及一旦員工隊伍形成，企業如何維持現有的人力資源，保持企業的競爭優勢?在此過程中，傳統的人力資源管理方法與技巧如何與現代人力資源管理理念相互銜接，以期使企業財務戰略與人力資源管理達成戰略協同，是企業亟待解決的一個難題。在許多企業中，特別是從事高知識含量與技術密集型的行業，為了在競爭異常激烈的世界市場上獲得優勢地位，以從顧客價值出發確立自身的優勢，都需要完善的工作系統與一支超一流的高素質員工隊伍相配合。然而問題在於僅僅獲得高素質的員工是不夠的，關鍵在於企業如何適當地對員工進行定位(視員工為投資)，以及如何維持與開發這種人力資本的優勢與獨特性。一：人力資本的獲得
一個企業若想吸引具有綜合素質並明確個人發展目標的員工，首先要使對方瞭解企業關注於哪些對其發展具有戰略意義的能力與技術，以及其正為獲得這類員工所做出的種種努力(例如有競爭力的工資)。因此企業要滿足其對人力資本的要求，獲得擁有能夠創造競爭優勢的知識型員工是關鍵所在，同時，企業提供足夠的相關資訊的交流與溝通，也可為企業減少不必要的招聘成本。那麼可以透過哪些方式獲得人力資本呢?
1、鼓勵員工收集並提出好的見解與想法。國內一家著名民營網路裝置企業就是這樣做的，無論公司的業務集中於何地，也無論運用何種方式進行交流，他們的總工程師都從員工、供應商以及其它利益相關者那裡收集各種意見，並經過整理分發給全體員工，這一方法為該公司成為低成本的製造商提供了契機與巨大的貢獻。
2、資訊科技也有助於員工之間的交流和解決問題，從而獲得人力資本。但這需要發展一系列與資訊科技相關的計算機與網路技術，由此使知識轉化為結構化的人力資本完善的知識管理流程體系。在此企業需要設計與其戰略性成功密切相關的資訊管理系統，並將管理的焦點由“如何獲得資訊”轉向“如何開發利用資訊”上來，從而賦予資訊以新的功能，即成為營造學習型組織的基礎。如今無論是對一個企業還是其人力資源管理人員，最大的挑戰便是如何聯絡與協調資訊分享與資訊創造學習過程的問題。沃爾瑪公司就是透過其資訊聯結系統支援了公司內部參謀機構的運作，它可以透過公司分佈在各地的銷售隊伍獲得關於顧客需求的資訊，經過該系統的快速處理，形成滿足顧客要求的解決方案並傳遞到各地，從而使顧客在遇到問題時始終面對的是整個公司的一致做法而非某一個員工的個人舉動。並且由於資訊經過加工處理後傳遞到公司的各個角落，因此也相應提高了公司服務於顧客的整體水平，從而有助於公司“親和顧客”戰略的實現。
3、除了透過傳統的甄選方法外，公司採取積極的兼併與收購行動，不僅可以獲得目標企業的硬資源，還可掌握其“軟資源”——人力資源。這些資源將為公司獲得人力資本提供源泉，同時提高公司的核心技術與員工素質水平。儘管許多企業也在試圖建立自己的客戶服務系統，但是獲取一個現成的目標系統總是更加便宜與經濟的選擇，其評價標準就是該目標企業的吸引力大小，因為它不僅代表了該目標企業在市場上的成敗，而且標誌著其“軟資源”的優勢大小。因此對人力資本及其對企業核心技能的決定作用的評估將決定企業的併購行為。而且透過企業併購，企業可以獲得進入新市場或佔有新的市場份額的機會與渠道。
二：構建與開發人力資本
企業獲得人力資本的目標顯然是為了形成有競爭優勢的員工隊伍，但是為了強化和突出企業產品和服務的特殊性與差異性，企業的員工隊伍又必須用他們獨道的眼光與洞察力謀求企業的生存與發展。管理人力資本的前提是企業必須瞭解該資本的實用性，即其在科學或職業技能方面的存在意義。儘管企業在不斷地開發人力資本以使其不斷地適應市場的需要方面曾做出了不懈的.努力，但是仍然很難把握需要對人力資本進行改造的確切時機。國內大量的公司都因太晚才發現其人力資本不合時宜，而最終給企業產品降價和重組帶來損失。因此為了避免這種情況的發生，企業必須對其員工隊伍進行持續地去糟留精，更重要的是，企業必須嘗試著進行市場預測或者更加主動地引導和創造市場，要在 “不得不”之前便開始構建和開發人力資本。
顯然，在構建與開發一支符合企業要求的員工隊伍之前，不僅要對企業下階段的員工要求有明確認識，還要對企業的長期發展有敏銳的洞察力。構建與開發的過程始於獲取資訊——哪些員工知道要自己要做什麼與怎麼做，即而當員工知道了自己這樣做的原因以及要做什麼之後，人力資本就會變得更加具體，由此而言，企業對於員工要做什麼和怎麼做只是與構建低層次的人力資本有關，從社會化與發展的眼光看，只有當員工們關注於“為什麼做”時，才是企業開始構建和開發高水平的人力資本的時候：
1、構建與開發戰略
一般來說，企業可以透過傳統的方法，例如正規化的教育培訓和正式的工作輪換來構建所需的員工隊伍，但是對於開發人力資本則需要引入工作設計與資訊科技等新的方法。研究表明，工作輪換設計、正規與非正規的教育培訓都有利於員工工作技能與經驗的獲得，而且以上三種方法的作用所佔比例分別是70%、20%與10%。因此企業未來的努力方向應致力於幫助員工在理解現有工作的基礎上開發個人潛能和與之相適應的職業道路。這就意味著企業需要開發出更多明確有效的技能培訓方案、資訊交流手段與渠道，以及對員工績效及人力資本進行評估的新方法與標準。
2、提供發展的機會
企業要把每一次晉升都視為員工發展的契機，這一發展機會對於構建一流的高素質員工隊伍尤為關鍵。每一位員工主觀上謀求自我發展，客觀上也為其它員工的發展提供必要的空間與空缺的職位，因此不同於傳統界定工作的方法，如今我們必須從發展的角度重新評估工作的內涵以及工作設計的方法，從而使我們真正瞭解與工作相關的技能要求及其評價方法，提出有利於增進員工個人技能發展的工作設計方案。國內某資金管理公司為了促進其管理人員管理才能的發展，鼓勵新見解新戰略的出臺，將其資金與貿易資源部分為五個單元，併為管理人員提供在國內各地甚至國外進行風險管理、籌資與投資等發展機會。這種發展意圖使員工在這種企業中工作的價值得到了分享，從而消除了傳統意義上工作的橫向與縱向界限。取而代之的是企業縱向職能的加強與以顧客要求為導向的橫向聯絡，企業必須根據工作設計的變化要求明確員工隊伍應具備的技能，同時這也是企業打破與顧客和供應商之間存在的障礙的必然要求。顯然，企業需要評估自身吸納與消化資訊的能力與相配套的戰略的有效性，這與分享內部最佳經驗的方法常常採用同一模式，由此實現企業內部學習經驗的向外擴充套件，即透過內部最佳經驗的分享與外部標準的設定相結合，實現學習經驗的延伸與知識的獲取。當然這些技術的應用需要在精心設計與安排的前提下，在統一的標準的指導下運作，同時還要對應用結果進行有效監督，為新技術的產生提供契機與準備。
三：維持人力資本
一旦企業為構建人力資本進行了投資，關鍵的環節就落在於維持人力資本上。正如以上所述，一旦企業致力於幫助員工瞭解 “為什麼做”之後，人力資本的維持工作也由此開始了。關注“為什麼做”通常始於員工對企業及其顧客的理解，其中要求員工不僅瞭解未來顧客的資訊及顧客需求與員工行為相匹配的原因，並且包括終極顧客的最終需求。通常由於在顧客與終極顧客的需求之間員工洞察力的敏銳度有明顯區別，因此，必須使員工意識到顧客的滿意就是他們的成功。而且如果員工的工作滿意度不高，顧客的要求也必然難以得到滿足，因此，人力資源管理在謀求員工滿意方面需要付出一定的努力，特別是對那些代表企業核心技術的員工則顯得尤為重要，其目標是使員工對工作本身、協作、監督、企業政策及運作程式都感到滿意。只有使員工與顧客滿意相配合，便可構建並維持一支有責任感的、高素質的員工隊伍。
1、報酬體系
一般來說，企業維持員工隊伍的努力主要集中於提高員工的滿意度，更集中地考慮在於員工的報酬體系設計上。報酬體系的設計必須遵循公平的原則，即既要考慮外部勞動力市場的工資率高低，也要考慮同行業其它企業相關工作的報酬支付狀況。概括地講，報酬體系的設計要同時遵循外部公平與員工個人心理上的公平意願，否則員工心理上的不公平感則導致員工的流失與不滿。
通常情況下，我們在討論維持人力資本時，主要關注於那些擁有對企業競爭地位產生決定性影響的技能的員工的情況，但是不可否認的是，並不是企業的所有崗位都具有這樣舉足輕重的地位，而且通常情況下是那些與企業的競爭優勢越不相關的職位越容易被忽略，或剝奪資源，既使被企業維持下來，在報酬上也是受到了不盡公平的對待。企業通常透過給予創造新產品與