如何節約人力資源的幾點建議
經常有部門經理跟我抱怨人手不夠，人不好用，這個人我拿他沒辦法，說來說去，都離不開人的問題，這也是企業管理最大的問題。當下全球範圍內都在嚴控成本，而控制成本，首要的就是控制人員數量，提高人員效率。
集團在2012年3月份下達了《關於2012年度國內分公司人力資源編制規劃的指導性意見》，結合全國情況下達了人員效率的目標，這對我們的管理工作提出了更高的要求。且不談這個目標是否合理，職場講究的是“沒有任何藉口”，管理的境界是精益求精，團隊是否成功關鍵看領導能否朝著這個目標邁進。一個傑出的管理者,最大的的責任是將人力資源轉變為人力資本，為公司貢獻最大價值。在人力資源管理這塊，我們需要思考的是如何用最少的人力資源實現我們的業績目標。如何節約使用人力資源，我有以下幾點建議。
一、設立團隊人均產出年度績效目標
KPI考核不僅僅是業績，人工效率也要有目標。我們的業績指標年年超過總部下達的任務，管理上為什麼就不能爭先競位呢，為什麼要給湖北分公司打上管理不善的標籤呢?目前我根據集團下達的目標，按照人均產出整體XX萬、裝置銷售XX萬、整合XX萬的標準審批招聘需求，大部分部門都能按目標執行，即使公司不同意招人，他也能想辦法克服，讓部門跟上公司的發展進度;個別部門甚至主動要求最佳化人員;還有些部門訂立了高於公司的人均產出的目標。
管理者應該激勵員工的工作結果而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但並不能作為其他員工學習的榜樣。比如，加班加點隨叫隨到值得表揚，但我們更應該探究如何工作得更快捷更快樂的方法，否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作複雜化，甚至做一些表面文章，講一堆故事，逢人就顯示自己的辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，不斷最佳化工作流程、承擔更多責任和工作量和業績突出成績斐然的員工。
辦法總比困難多，不要小看你下面的員工，人的潛力是無限的，關鍵看你怎麼去用他。根據國外一項管理研究報告顯示：員工實際的工作效率只有他們能達到的40%至50%。很多主管在申請招人的時候想的是員工很辛苦，而不是看著業績預算和實際達成情況說話，不從效率上找原因，沒想明白今年做這麼多業績要用多少人才合理就喊著要招人。作為一箇中型公司，決策時不考慮資料，以及不考慮公司利益就隨意加人的短視行為時是可怕的行為，也不是一個合格的管理者。
二、提倡日報抽查制度和走動式管理
新年伊始，陳總號召主管在管理上進行日報管理，加強對員工的出勤和工作監督的考核，事實上我們80%的崗位都是在外的，即使內勤也會有外勤工作。我們可以允許“缺勤單”，但絕不是人性化到放任自流。隨著部門成員的增加，管理幅度加大後，有些主管根本不能及時地安排和檢查員工的工作，不知道員工去哪啦。為此我們就要有日報這種管理工具作為補充，養成員工及時反饋工作結果、主管經常關注工作動態的管理模式，最大限度地加快工作進度，儘量規避員工的工作空白。
有些員工在你眼皮底下上班都能幹些與工作無關的事情，而員工不在公司他的時間利用率就要看他的責任心和自律性啦，而大多數人來說很難做到慎獨克己。有些員工很善於表現，領導不下班他也不下班，領導加班他也加班，當然了領導如果不定時他也卡著點上班，對於這樣的員工他的辛苦和加班可以讓你經常聽到或感受到，你就需要經常離開你的辦公桌去觀察下他，是不是真的有他說的那麼忙，上班時間充分利用了嗎?搞不好下班加班，上班做私事，還理直氣壯地跟你抱怨你沒給他加班費呢，緊接著你也被他的不滿情緒同化開始找公司要政策。
透過日報抽查和走動管理，我們可以用好用足現有的員工;對於一些不符合公司企業文化和價值觀的員工要經常談話，去改造他，讓他同步到公司的大環境中。而不是到社會上去招聘一些根本不知道能否勝任的'人來濫竽充數，就算是個好員工，如果不加以有效的監督和管理，也容易跟些“聰明人”學著偷奸耍滑，心思放在表現上又怎麼可能做好本職工作呢?有些員工長期不交日報，其主管聽之任之，無可奈何，只好把壓力轉嫁給公司，又找公司要人。管理者要去發現自己團隊中一些真正能做事的人，有奉獻精神、有責任感、有大局觀的可用之人，不斷地去肯定和培養這樣的員工，讓正氣壓倒歪風邪氣，部門就能用更少的人做更多的事。
三、始終貫徹技能和職責多樣化思想
很早的時候公司就提倡技術人員市場化，市場人員技術化;這樣我們的人力資源才能放之任何地方而皆能為我所用。就工程技術來說，我們有設計、督導、維護、產品等，要透過會議、考核、培訓、績效面談不斷地給員工灌輸這種思想，技能要全面，否則就會被企業和社會淘汰，強化員工的危機意識，激發員工的上進心;主管要下意識地有計劃地讓員工輪崗，一方面解除他重複工作的疲憊，另一方面也發現他其他方面的優勢，這個過程也是給員工不斷培訓和職業規劃的過程，既要考慮公司的需要，也要考慮員工發展的需要。
早在2011年我們就提出督導人員轉正要透過2萬平米以上的中型設計方案考核，推行的過程中雖然有些阻礙，但大多數人還是能認可。並且，讓員工瞭解工作的全部有助於員工對工作的整體把握。員工可以更好的將自己的工作與同事的工作協調一致。如果在工作中出現意外情況，員工還可以根據全域性情況，做一些機動處理，從而提高工作的效率。
一個好的員工是革命的一塊磚，哪裡需要哪裡搬;一個好的團隊是一個能複製和善於學習的團隊，離開誰也一樣正常運轉。好的員工和好的團隊都需要基礎過硬、業務全面做後盾。
四、人力資源既相對獨立也互相合作
從2012年開始，人力按月核算每個業績主體的人均產出，在管理細化後很多部門之間不願意互相幫忙，這個從短期來看是似乎沒“吃虧”，從長遠來看卻是不利於整體利益和生產效率的事情。為了既讓公共資源為我所用，又不至於既出錢又出力，以地市為例，建議部分比較大的地市，如宜昌、襄陽、荊州等基本實現客戶二分，在內部呼叫人力資源的時候，可以報人力資源室備案，或者填寫技術支援申請單，把跨部門的流程用在部門內部，相應的人頭可以減少，人均產出可以提高;既把空閒的人力資源利用起來了，也為本部門本專案忙的時候儲蓄了友誼賬單，等你有難的時候，才會有八方支援的局面。
很多人在工作上怕麻煩，不喜歡按流程辦事，追求一時的簡單，新的麻煩又出來了。比如在同一個團隊內部，也會有些小團隊，而有些小團隊會認為領導比較偏向另一個團隊，在同樣的問題上不同小團隊各執一詞，而又沒有證據證明誰說的是實話的時候，團隊就在莫名其妙的內耗中發生裂縫，互相看對方不順眼。如果在工作上我們提倡書面辦公，而不是口頭知會，很多誤會就迎刃而解，很多考核也就清晰明瞭，不存在誰佔便宜誰不服氣的問題，管理上拿事實和資料說話才能服人。
其實我們在競爭的同時也需要合作的能力，善於利用身邊和公司的資源達到自己的目標，國家還經常出國訪問、互通有無呢，我們困難的時候首先應該想到的是從內部尋求幫助，用我們自己培養的人，而不是寄希望於更不受控的外招。
五、要善於運用靈活多樣的用工形式
為響應集團公司嚴格控制人員數量的號召，廣東分公司自5月份開始已實施人員只出不進措施，不再招聘新員工;吉林分公司年後歷時三個月優勝劣汰，選拔技術過硬的人才在部門間重新調配，改組撤銷落後和效率慢部門。
在此大環境下，我們的思路不能再是沒有人就招人的舊觀點了。可以用實習生，可以用以完成一定任務為期限的短期工，可以用鐘點工代替全日制員工。在只有每個部門把控制人員作為大事來抓，整個湖北的人員控制目標就能實現，最終受惠的是湖北分公司和他自己的員工。節約使用人力資源是能否改善員工待遇和薪酬水平的至關重要的決定性因素，什麼時候湖北的人均產出在全國處於前列的時候，我們員工的滿意度就會大幅提升，很多管理上的問題都會迎刃而解。
六、主管以身作則建立精簡高效組織
節約人力資源首先也要部門經理有這個意識，要朝著這個方向努力，要敢於挑戰更高的目標，而不是不給人就沒法做，我們的眼睛要始終盯著本公司是否有比我做得更好的，兄弟公司是否有更好的經驗和管理指標，而不是運營商要求我們配置多少人，被客戶牽著鼻子走只是暫時的，最終我們要以咱們自己公司的利益為導向，才能更好地回饋員工，否則就是簡單低效的重複勞動。
一個雷厲風行、快速執行的領導是容不下一個辦事拖沓毫無效率的下屬的;一個庸庸碌碌，自己的時間也管理不好的主管只會把整個部門帶成懶懶散散、得過且過的一群閒人。身為主管要不斷地帶領團隊成員更好地超越自己，追求更高的目標。
七、合理調配統籌員工及其工作任務
身為領導，要對員工進行計劃、監督、指導、協調等管理工作，而不是侷限於具體的事務，如何讓底下的員工在有限的時間裡做更多的事情?如何讓員工的壓力和抗壓指數匹配?誰的工作量飽和誰的不飽和?在同一件工作上誰的效率是最高的?去傾聽員工對工作安排的建議。不斷地在用人中去發現、去摸索、去調整，我們總有更好的統籌方式創造出1+1>2的結局。
例如，每天晚上就要計劃好第二天安排的事情;儘量做好會議準備避免浪費大家的時間;有些不重要的溝通可以透過電話、簡訊、QQ留言等隨時傳遞;不要經常打擾你的下屬，要系統地、有節奏地去派活。管理者要對業務、員工了熟於心，分析效率不高的真正原因是什麼?優秀的公司在於他有優秀的體系和管理者，我們花一定的時間思考如何把人和事合理地組織調配，得到的結果是事半功倍。
八、大膽管理問題員工提升部門氛圍
通常聽到一些主管抱怨員工喜歡遲到，但考勤表上一律是全勤，放不下面子處罰員工，最終的受害者不僅僅是部門，員工也被姑息了，部