人力資源的角色兼併與收購
對兼併和收購的公司來說，最大的問題就在於合乎法律規定和財務支付能力。更多的公司認識到在兼併和收購過程中與人相關的問題非常重要，尤其是在中國這樣的發展中市場。人力資源方面的費用和責任以及對人員能力的理解對兩家公司最後的協議有著舉足輕重的影響。在整合期間對員工的有效管理可以激勵員工，並最小程度減少生產力損失。相反，在整合期間對人員管理不善會使公司付出鉅額費用。
人力資源方面的問題應該在戰略計劃階段就有所考慮。透過兼併和收購，公司希望可以獲得以成長為目的的綜合效應，包括：改善市場通道，結合業務創意，協同戰略，分享技術，集約職能，分享有形資源。人力資源的任務是考慮人員因素在設想的效應中所佔的成分。如此，企業發展人員就可甄選出可以為企業的發展注進動力的兼併目標，實現所期望的效應。
人力資源可行性分析的目的與財務和法律部門所進行的可行性分析是類似的。人力資源可行性分析要稽核目標公司的政策和管理實務，以識別和量化該公司在人員方面的責任、債務和日常費用。這方面的財務資訊會影響最後的合約條款和價格談判。例如，翰威特公司曾經進行一次可行性分析，發現某國營企業拖欠市社會保障基金1900萬圓人民幣。如果這個情況未被發現，新成立的合資企業可能需要承擔該債務的一部分。除財務資料以外，可行性分析還測定目標公司的實際做法符合當地勞動力法規的程度 - 當然，不依法辦事可能會對新成立的合資公司在財務和法律方面有不利影響。最後，該可行性分析發現了任何可能影響雙方整合的障礙或問題。還有一次，我們發現一家國營企業沒有把該企業的2000名退休職工計算在內。同樣的'，如果沒有發現這一情況，新的合資企業將需要負責他們的退休金。
可行性研究發現的問題可能成為談判時的成交因素 (協議的共同之處)、交易決定因素 (談判的關鍵點) 或者是交易破裂因素 (雙方都不願意妥協 的方面) 。 潛在的破裂因素經常可以轉變為交易的決定因素。例如，上面提到的國營企業堅持要新的合資企業吸 收所有的2000名退休員工，我們的客戶不願意接收。很長一段時間裡，這個問題是一直是個破裂因素，直到協議雙方妥協 - 客戶方同意接納部分退休職工，作為交換，目標公司也 作出了以前不願意作出的讓步。人力資源小組確定協議的成交因素、決定因素、破裂因素的工作會極大程度地影響談判的成功或失敗。更重要的是，發現這些問題只是邁向整合的第一步。
我們常常聽到我們的客戶反映：當可行性研究和馬拉松談判結束以後，‘困難的部分‘就完成了。不幸的是，情況並非如此 - ‘困難的部分‘事實上在協議完成後才剛剛開 始。我們發現兼併和收購的失敗往往是由無效的整合所導致或被不必要的瑣事所拖累。倘若員工對自己在新公司的角色有所彷徨，且經歷著伴隨兼併收購活動而來的個人轉變，那公司將不可避免地存在生產力損失--整合小組的艱難工作就是要促成人力資源系統的快速 過渡及有效整合。
整合過程潛在地包括如何讓員工過渡到新公司的文化、系統、結構和一整套角色。新的管理體制設計要想改變過去的低效和重複勞動，就需要人力資源的參與。溝通‘新的‘組織文化和獲得員工認可是非常重要的。設計一個合適的人力資源結構，並有效地介紹給員工，對於最小程度地減少由整合引起的工作中斷具有至關重要的作用。整合常被說成是一門藝術，而不僅僅是一門科學。兼併和收購專案中，如何引導人們平穩過渡(並保留他們)是最大的挑戰。完成整合的時間期限從兩年(那些幸運的公司) 到五年不等。