電大現代管理原理形成性考核冊答案
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一、理論分析題(40分)
關於管理的含義，不同的管理學家有不同的解釋。試敘述至少三種關於管理的定義。
答：管理的概念是管理學中最基本的概念。
由於管理活動的 廣泛性和複雜性、研究的側重點的不同，管理學家對其下的定義也不同。
例如：
泰羅認為：管理就是要確切地知道要別人幹什麼，並指導他們用最好、最經濟的方法去幹。
法約爾認為：管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。 西蒙認為：管理就是決策。
我們認為：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。
二、綜合實踐題(60分) 專案：查閱資料並進行評論
要求：透過上網、去圖書館等各種手段，蒐集一篇有關管理理論或管理方法方面的最新研究資料。
完成下列內容：
1， 為文章撰寫摘要
2， 列出文章的主要觀點
3， 分析文章對管理思想的貢獻及其侷限性
三、案例分析題
一、案例 東方電力公司的計劃工作 問題：
1.計劃工作的步驟是什麼?(10分)怎樣才能使該公司有效地制定計劃?(15分)
答：為了保證計劃的有效性，任何計劃工作都要有步驟地進行。完整的計劃工作應包括：機會分析、確定計劃、明確計劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評價各種備選方案、計劃分解、編制預算。
2.如果你是顧問，有關計劃的型別方面，你會給公司那種建議?(25分)
答：有關計劃的型別方面，可以建議公司按照計劃的廣度分類，將計劃分為戰略計劃和作業計劃。戰略計劃應用於整個組織，有高層管理人員根據總體發展的需要來制定，並透過確定使命、目標、方針來協調組織內部個部門的關係。作業計劃以某項職能或活動為物件，有中低層管理人員根據戰略計劃的要求來制定，內容具體，操作性強。
依本案例的具體情況，還可以按照組織管理職能進行分類。通常與組織中按照職能劃分的部門相對應。那麼，企業的各職能部門在戰略計劃的框架下，制定本職能部門的具體計劃。
二、案例(50分) 把所有“雞蛋”放在微波爐裡
著名作家馬克。吐溫曾經說過：把所有的雞蛋都裝進一個籃子裡，然後看好這個籃子。”將這段話借用到企業經營上就是：選擇一個有前景的行業，集中全部資源去發展，即實行專業化經營。英特爾公司總裁安迪。葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業，全球市場佔有率高達90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐裡，結果創造了中國微波爐第一品牌!
格蘭仕是如何做到這一點的呢? 一、以戰略眼光選擇微波爐行業
1991年，格蘭仕選擇微波爐為發展的惟一行業，是具有戰略眼光的：(1)20世紀60年代微波爐行業在美國等發達國家興起，至20世紀90年代進入普及期(1990年世界微波爐產量為2254萬臺)產品生產技術成熟：(2)微波爐在中國卻是曙光初現的行業，隨著大家電的普及和市民生活水平的`提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場;(3)1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但並不激烈。
二、大膽且成功的戰略轉移
儘管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業豪無關聯的微波爐行業還是大膽和有魄力的。與多元化經營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰略轉移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產線，從服裝行業撤出;另一方面從日本、美國、義大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產裝置和技術，進入微波爐行業。1993年，格蘭仕生產1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內最大的微波爐生產企業是硯華，進行產品最大的是日本松下。
三、集中全部資源，奪得全國第一
格蘭仕奉行專業化戰略，沒有采取“兩面作戰”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規模化為重點發展單一的微波爐行業。對此，格蘭仕副總經理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什麼都幹，就什麼都完了，所以我們集中優勢兵力於一點。”
這是中小型企業經營戰略的理想選擇：在企業實力不強、內部資源不足的情況下，企業應優先選擇單一行業甚至單一產品為重點，集中優勢奪取市場地位，進而成長為大企業。
1994年格力仕微波爐產量為10萬臺，1995年達到20萬臺，市場佔有率為25.1%：1996年產量上升到65萬臺，市場佔有率達到34.85%;1997年產量接近200萬臺，市場佔有率為47.6%，高居全國國內外品牌榜首。
四、高處足以勝寒
1997年10月18日，格蘭仕宣佈其13個產品品種全面降價，降價幅度在29-40%。其結果是格蘭仕市場佔有率接近50%，佔有國內市場的半壁江山，而外國品牌的市場佔有率下降到40%左右，國內其他品牌則不到10%，行業元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%一下。格蘭仕雄居微波爐行業的“高處”。
在市場佔有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎上，格蘭仕並沒有滿足，而是繼續擴大規模，1998年設計生產能力為450萬臺。該目標實現後，格蘭仕將躍居全世界最大規模的微波爐生產企業。
問題：
1.格蘭仕進行戰略轉移的依據是什麼?(10分)
答：戰略是組織為了實現長期生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上，作出的一系列全域性性和長遠性的謀劃。戰略是有組織最高管理層制定的，是企業家經營思想的集中體現。
微波爐生產的技術在國外已經是成熟的。然而在國內卻是曙光初現。在中國，微波爐市場將是一個基數小、發展速度快、潛力巨大的市場。
為此，格蘭仕果斷進行了戰略轉移。投資到微波爐的行業中。
2.格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的?(15分)
答：格蘭仕根據市場需求的變化，果斷進行戰略轉移，大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產線，進入與原行業毫不相關的微波爐行業，確實是有魄力的決策。隨後率先引進先進技術，有集中企業資源進行技術和市場開發，使企業成長為全球最大規模的微波爐生產廠家。
3.“把所以的雞蛋都裝進一個籃子裡，然後看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想?(25分)
答：“將所有的雞蛋都放進一個籃子裡，然後看好這個籃子”，將這句話引入經營上，就是：選擇一個有前景的行業，集中全部資源去發展，即實行專業化經營。
這是中小企業經營戰略的理想選擇：在企業勢力不強、內部資源不足的情況下，企業應優先選擇單一行業甚至單一產品為重點，集中優勢奪取市場地位，進而成為大企業。