薪酬體系設計思路及方法
無論作為企業管理者還是人力資源負責人，薪酬體系的設定方法都是十分重要。本經驗將為您講述薪酬體系設計思路及方法。
步驟/方法
第一步：調查公司現狀，明確公司薪酬原則與策略
1、收集公司現階段狀況的資料，包括組織結構，各職能部門設定的出發點及其功能、向誰負責，各職能部門如何定位、其現有人員的考核標準和獎懲制度關聯度。
2、掌握並分析公司現行薪酬體系的結構框架，包括工資總額構算(年度薪酬總額與銷售收入的關係或所在比例)及在各職能部門間的分配比例，透視各類部門工資最高、平均、最低水平，工資構成(不同職能是否有不同的構成成份、這些構成成份有哪些、比重如何，福利現狀等)，以及員工入職時間、學歷等因素與工資的關係等。
3、瞭解公司現階段在市場上的定位和希望達到的目標，以及其發展階段特徵和其自身戰略需求。瞭解並明確目前公司工資政策線。
第二步：進行工作分析
做工作分析，是為了形成職位說明書，這樣可以為包括薪酬管理在內的整個人力資源管理提供有價值的基礎資訊，所以它是一項至關重要並非常基礎的工作。
如果公司有現成的職位說明書，可以將原有的拿出來做歸類，並根據公司的戰略導向及新政策要求再做分析。職位說明體系，必須充分體現公司的戰略導向，使員工對職位的責任、貢獻及所需努力大小等重要內容有統一理解。這有利於建立公平合理的、體現內部一致性的薪酬制度。
工作分析最好是能由高層牽頭，在組織內部找出各職能部門的專業人員代表以職位為物件，透過多渠道收集並分析與職位有關的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責、內外部關係、工作條件、必要的資格條件等資訊，最後形成簡明而有系統的職位說明書。
為了既保證薪酬體系的靈活性，又保持薪酬管理的相對穩定性，避免由於個別崗位的薪酬水平變化而引起其他崗位員工的不平衡心理，引起不必要的衝突和風波，引入職位簇群的方法，即職位體系評估和分類。也就是利用原來的職務分析，明確組織有哪幾種類型的職務以及任職所需要的資格要求，按照職務性質的相似性劃分職位簇群;並在每個職位簇群內利用因素計點法對職務進行評分，最後按分數的高低劃分出若干層級，由此建立好職位族平臺(如圖)。職位簇群的設定是相對穩定的，一般不隨組織結構、職位的變動而發生變化。職位簇群及其層級具有一定的概括性和包容性，一個職位簇群的層級往往可以對應十幾甚至幾十個職務。職位簇群對職務進行分群管理，這樣便於每個職位簇群的工資區段直接與外部人力資源市場比較，可以分職位簇群確定不同職位簇群的薪酬定們和相關政策，而不必因某些專業領域的市場價格發生較大波動而調整公司整體的薪酬水平，不僅增強了薪酬體系的靈活性、外部市場競爭力和內部的穩定性和公平性，也有效地幫助公司減少了工作量，節省了時間和管理成本。
職位簇群 編碼 分類標準
行政管理 Ⅰ 擔任主管及以上職位，指揮領導部署，並根據經營方針、戰略目標進行組織、協調、領導等管理工作
技術研發 Ⅱ 以自然科學知識為基礎，在一定的規則與方式下，從事技術、產品及裝置的研究開發、改良、設計等工作
生產製造技術 Ⅲ 以運用技術性專業知識和技能，從事生產計劃、工藝設計、品質管理、裝置管理、生產支援等方面為生產流程的正常動作提供保障和支援的工作
市場營銷 Ⅳ 從事市場開發、推廣、銷售、客戶服務等工作
事務 Ⅴ 按照既定的規則、方法和程式，推動全公司事務性及輔助性的工作
第三步：職位評價
職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。
根據若干報酬因素(通常包括：受教育程度、工作知識、工作經歷、工作責任、工作努力程度、工作難度、工作條件等)：
① 建立起一個涵蓋組織中所有崗位的等級序列。(來對公司中若干標杆職位的價值進行評估，然後再將組織中其他職位與這些標杆職位相對照。
② 為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
職位評價的方法有許多種：工作排序法、職務分類法、因素比較法、因素計點法、海氏三要素評估法等。而這些方法都是基於報酬因素來量化排列的。根據公司情況，來選擇其一進行。
第四步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。
公司在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司在自身條件允許的情況下，可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查諮詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer(偉世顧問)、Watson Wyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務所等幾家身上。一套完整的薪酬福利的統計資料和薪酬實務調查報告。完整的薪酬調查報告，包括以下三部分主要內容：
⑴ 基本情況概述，包括所調查公司的常規資料、調查方式和過程、所調查的每個職位的簡要職位說明、報告概覽等。
⑵ 薪酬調查的資料，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、職位薪酬水平(包括所調查職位的按職級、職能和地區分別歸類的薪酬範圍，即薪酬最高和最低值、以平均數或百分位數來分類的薪金數額，以及競爭性薪酬組合，即固定薪酬和浮動薪酬的比重關係)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
⑶ 福利與人力資源實務，包括薪酬管理、績效管理、招聘和留任、員工培訓和職業發展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。
薪酬調查的結果，是根據調查資料繪製的“薪資線”。在職位等級—工資等級座標圖上，薪資線是利用所收集到的各公司的`關於各標準價值的職位的薪資，透過迴歸分析及“最小平方法”所得到的一條集中趨勢線。從這條線，某家公司可以直觀地找出其薪酬水平與同行業相比處於什麼位置。
另外，還應在適當的時期，針對不同層次的員工和不同職群的員工進行內部調查，掌握其滿意度及需求動向。
第五步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬資料後，需要做的是根據公司狀況選用不同的薪酬水平。
看公司發展階段決策的薪酬分配總額情況，各個職群可能分配比例可能會有不同，如主流、關鍵職群可能會給予具競爭力的一定百分比的上調，一些則保持不變。但可在薪酬結構上做改變，使其組成成份有機，理順工資結構方便日後員工發展晉升，各職群的結構及組成又是不一樣的。如營銷：基本工資+提成，行政管理：基本工資+浮動工資，生產技術：計量制，都含有不同的績效考核成份。
影響公司薪酬水平的因素：
①從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。
②在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。公司發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
在薪酬設計中25P、50P、75P專用術語，指的是假如有100家公司(或職位)參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個採用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦公司的市場前景不妙，將會使公司的留人措施變得困難。
第六步：薪酬結構設計
報酬觀反映了公司的分配哲學，不同的公司有不同的報酬觀。公司應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、公司文化相一致。
確定人員工資時，要綜合考慮三個方面的因素：①職位等級，②個人的技能和資歷，③個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是①職位工資、②技能工資、③績效工資。一般將前兩者合併考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。
確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。
一般最合理也最複雜的工資結構制度是採用職能工資制(職能資格等級工資)，根據員工的職務執行能力，按資格等級確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所做的職務評價為其提供依據。
薪酬的構成除了合理的基本工資外，還應注重其他有機的組成成份及其比重，這與各職群的職能不同有，如營銷：基本工資+提成;行政管理：基本工資+浮動工資;生產技術：計量制，都含有不同的績效考核成份。理順工資結構方便日後員工發展晉升及調薪。為保證薪酬制度的適用性，規範化的公司要對薪酬的定期調整做規定。
在績效考核方面，也與職位評價相掛鉤，主要是引導各職能部門對其內部實施考核，人力資源部門配合，不同職能不同的績效考核指標，績效考核指標(KPI)的制定一般是自上而下，與公司戰略目標相配套的。績效考核是相當複雜及重要的一環，對員工的工作熱情有直接作用。這要在對公司運營狀況做全面深刻了解後為之。
第七步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。此測算最好同時由財務部與人力資源部來做。因為財務部門並不清楚具體工資資料和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，並設計一套比較好的測算方法。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。
在適當的時期，或者定期公司有必要對員工薪酬需求及滿意度情況進行調查，借