我的人力資源管理原則是“紅色的”
如果你現在去面試問一個人力資源管理經理後選人， 什麼是人力資源管理， 你十有八九會聽到：“人力資源管管理是企業的戰略伙伴“(HR is a strategic partner of business) 這樣的標準答案。 做人力資源管理的人都知道， 這是源於密西根大學人力資源管理教授大衛奧瑞奇（David Ulrich）的理論。 1996年， 奧瑞奇提出， 人力資源管理必須給企業帶來價值， 否則就沒存在的必要。 當時這一提法轟動一時， 也被廣大企業所接受。
但是， 每當我進一步問候選人怎麼才能做到戰略伙伴的時候， 我得到的回答非常的蒼白， 而且答案几乎全是教科書上的答案。
當然， 很多人力資源管理經理會告訴你， 人力資源管理是招聘， 管理員工的工資福利， 培訓等等。 這也是常見的回答。
在我看來， 人力資源管理就是“紅色的“(RED)。 其實， 我並不是說顏色的紅色， 所以我把它打了個引號。 我是我把英文的三個詞的第一個字母放在了一起。 這三個詞是， Recruitment, Engagement, Development。
人力資源部門無疑要承擔企業招聘的任務。 但是， 大部分的企業招聘都是一味的招聘有經驗或高學歷的員工。 其實這是個誤區。 經驗和學歷都不是幹好工作的絕對條件， 而企業真正需要的是具備幹好這份工作天賦的員工， 或說有能力的員工。 如何透過科學的手段， 找到有天賦的員工是人力資源部門首要關注的工作（參見 我在此之前寫寫的人力資源管理天賦系列篇）。
人力資源部門要做的第二件事情就是把有天賦的員工價值發揮到極致， 也就是讓每個員工敬業 (Engagement)， 叫他們能夠自覺地把企業當成自己的家， 每個人使出100%的力氣。 很多人沒有意識到， 人們的決定70%是非理性的， 也就是說參雜了個人的感情。 這就給經理們提出了非常高的要求 管理員工的情緒， 讓他們儘可能的處在心情舒暢的狀態下工作。 這個世界上沒有兩個一樣的人， 除非是克隆的。 經理們必須能針對每一個員工找到激勵該員工的有效手段。
第三件事人力資源要做的是培養員工 （Development）。 一個企業要想發展， 必須有一隻高效率而且不斷成長的隊伍。 我常常掛在嘴邊的一句話是：一個企業能夠做多大， 就看你的團隊有多強。 但是員工的培養應該是基於員工的天賦基礎上的`。 也就是說培養員工的長版， 不是短板。
美國內布拉斯加大學曾經做過這樣一個實驗：一個平均閱讀速度的學生， 每分鐘看90個單詞； 一個非常有天賦的學生， 每分鐘能看300個單詞。 兩個學生經過同樣的快速閱讀培訓之後， 那個平均閱讀速度的學生， 能夠達到每分鐘150個單詞， 而那個具有閱讀速度天賦的學生， 每分鐘達到了2900個單詞！這個實驗說明兩個問題：1）先要找對了人， 否則光靠培訓行不通。這也就是我為什麼把招聘recruitment） 放在第一位； 2）投資有天賦的員工（或說合適這份工作的員工）給企業帶來的效益最高！我們都知道五音不全的人你給他找再好的聲樂老師也是沒用的， 遺憾的是換到企業員工培訓的時候，我們卻忘記了這個常識。我看到的是很多企業想透過培訓讓“鴨子去賽跑“。