人力資源管理職責與角色研究論文
摘要：新形勢下如何實現人力資源管理工作從支撐企業國內業務的發展到支撐企業國際化的跨越式發展已經成為我國企業面臨的重要問題。文章從我國人力資源發展的現實背景和理論發展出發，將現階段我國人力資源管理工作劃分為規劃、管理和服務三大核心職責。嘗試構建了以戰略業務合作伙伴、人力資源開發者、員工發展支持者以及企業文化詮釋者等四大核心人力資源管理角色。以期為提升新形勢下人力資源管理工作的效能提供指引。
關鍵詞：新形勢；人力資源管理；職責；角色
一、引言
隨著國家發展戰略“一帶一路”的縱深發展，中國企業走出國界開拓新的業務和獲取國際競爭優勢成為新常態。培養並造就能夠支撐國家發展戰略的開拓型、複合人才將成為人力資源管理者的一個迫切而重要的核心工作。顯然，人力資源管理的職責和角色已經從支撐企業國內業務的發展到支撐企業國際化發展發生了深刻的變化。然而，現階段我國企業實行的以傳統“六大模組”為代表的人力資源管理職能體系已嚴重束縛了自身發展。只有不斷升級迭代現代化人力資源管理體系、拓寬最佳化現行人力資源管理職責以及明確落實人力資源管理角色，才能更好的適應新形勢下企業發展的新訴求。本文嘗試從我國人力資源發展的現實背景和理論發展出發，分析了現階段我國人力資源管理工作的規劃、管理和服務的三大職責，重新構建能夠在新形勢下引領企業發展的人力資源管理四大角色：即滿足組織業務發展、體現領導戰略意圖的戰略業務合作伙伴和企業人力資本的開發者；服務並引導員工需求的企業員工支撐者以及體現組織經營理念的企業文化的貫徹者，以期不但提升新形勢下、更加符合新時代國家發展戰略的企業人力資源管理工作的針對性。
二、當代人力資源管理的職責
雖然，現階段人力資源管理部門已逐漸成為企業核心部門，其位置、職能和作用也受到越來越多的關注。然而伴隨著新形勢的發展，人力資源管理部們必須認識到重新定位自身職能的必要性和迫切性，提供高效的增值服務，不斷驅動公司業務持續增長和滿足員工發展的需要，以更好的展現人力資源管理工作的核心價值，充分發揮其推動企業業務發展和持續進步的驅動力。本文嘗試重新構建的當代人力資源管理的具體職責。
1.規劃職能——針對高層管理者。
人力資源管理規劃，從廣義上看涵蓋了企業人力資源管理工作的方方面面，包括增長計劃、晉升計劃、增補計劃、開發與賦能計劃以及調配規劃等等，其所涉及的具體內容如下：
（1）人員增長計劃：①人力資源分佈現狀評估，即人才盤點，就是對現有的、在某個特定階段的人力資源存量、質量、結構等現狀進行統計和分析，進而達到掌控企業現有人力資源存量與質量，提升企業現有人力資源的核心競爭力，更好的為自身決策提供借鑑，併為進一步的.人力資源在規劃奠定基礎；②新形勢下企業戰略發展的新訴求為企業人力資源工作尤其是需求預測工作提供了更高要求，這也就要求企業必須對其可預期將來的人力資源需求的數量和質量有更可靠的判斷，進而更好的確定其所需要補充新鮮血液的數量和質量；③人力資源供給預測則強調對企業將來能夠從內外部獲得人力資源的數量和質量進行初步的研判。而對內部存量尤其是供給數量的和可靠性評估，能夠更好地確定企業對外部人力資源的客觀需求。只有科學合理的人力資源需求和供給分析，才能為切實可行的人力資源規劃實施方案奠定基礎。
（2）人員晉升計劃：從本質上看一種呈現企業人力資源管理模式的獨特方式，對企業來講，有計劃、針對性地提拔有獨特優勢和核心競爭力的人員承擔更重要的職責，不僅可以滿足組織中人才擴充套件影響力的現實需要，還可以滿足組織戰略業務發展的中長期需要。
（3）人員增補計劃：是企業日常管理工作的重要職責，是管理政策落實的具體體現，其根本目的在於根據企業發展現狀科學合理地增補人員。事實上，人員增補計劃和晉升計劃是相輔相成、密不可分的。員工升職後所帶來的職位空缺會逐級向下移動，最終落於企業較低層面上的人力資源需求上。
（4）人員調配計劃：調配計劃是組織內部人力資源部門根據組織需求變化，有目的有計劃地對組織內部人員工作崗位、工作關係的調整。其涵蓋範圍包括內部人員將來職位的重新分配，這種內部再分配的人員流動計劃就是調配計劃。
（5）人員培訓計劃：企業員工培訓開發的目前在於不斷支援自身的可持續發展。然而沒有科學和系統主導的人員培訓計劃作為支撐，企業培訓開發工作效果必會出現偏差，也就不能起到支撐企業業務發展的新需要。只有和晉升規劃、增補規劃相互結合、互相支撐的培訓開發規劃，才能更加充分的體現企業培訓規劃的目的和作用。
2.管理職能——針對中層管理者。
通常情況下，企業日常人力資源管理者能夠較為迅速的響應高層領導的指示和要求，然而卻在協助中層管理者提高其團隊績效和人力資源開發方面就存在明顯的缺失。人力資源部門需要充分中層領導者不斷提升團隊績效、加強其部門人員開發工作，提供高附加值的服務，著力提升企業整體管理工作的效能。
（1）績效提升：①績效計劃：強調將整體企業戰略目標分解到各分支機構或業務單元后，與普通員工一起將企業整體戰略目標和分支機構戰略目標分解為關鍵績效指標，在員工和企業之間達成一致後，簽署相應的合同並加以貫徹執行。②績效執行：績效執行涵蓋員工對某項工作啟動、執行、修正、再執行的一個完整閉環，包括持續不斷的溝通和尋求輔導。在這個閉環中，中層經理協助員工分析其優勢和劣勢，糾正工作中出現的偏差，並對業績目標按需要進行合理的調整或者增減。③績效評估：該環節也就是對員工在實現自身績效目標過程中的參與程度、敬業程度和最終工作成果進行精準衡量。這是整個績效管理過程中最為明顯和重要的一環。管理層需要與員工進行結構化的一對一面談，甚至多對一面談以求最真實還原員工工作過程。④績效反饋：將評估最終結果如實告知員工。績效結果一般用來對員工進行崗位的縱向調整、薪酬福利的合理分配、培訓需求分析以及員工職業生涯發展規劃等。
（2）人力資源開發：①培訓需求分析：透過對組織發展目標、人力資源存量分析和發展規劃、工作特性、崗位設定、績效目標、人才能力盤點來了解培訓需求。②培訓計劃制定：主要涵蓋確定專案預算分配、專案責任人、學習目標、學習內容和學習方式；師資調配、授課地點安排，後勤保障等事宜。③培訓實施監控：是對學習專案在實施過程中學員需求發生變化、出現教學事故、學習內容出現難易偏差等進行修正的過程。④培訓效果評估：該環節是實施培訓專案最終一環，其強調對整體活動實施效果的總結與評價，其作為重要輸入為將來進一步的培訓活動奠定基礎，也可以今後培訓專案最佳化的提供有價值的借鑑。
3.服務職能——針對基層員工。
服務職能是組織中的任何部門的設立和員工存在的根本。在一個組織中需要建立和不斷增強互為服務的機制，才可能形成高效協同、精誠合作的團隊精神。否則，立於各部門之間的隱形牆勢必導致組織運營效率低下，增加溝通成本。基於此，人力資源部門有必要成為全公司的標杆，贏得公司領導的信任，部門的認同和員工的支援。也只有立足於這一點，切實為其他部門和所有員工服務，才能獲得應有的重視。服務職能涉及到的主要職責有招聘選拔、薪酬福利、員工關係與企業文化四方面的內容：
（1）招聘選拔：①做好工作分析：先做工作分析，依照實際工作內容，瞭解工作相關的特性、所需資源、職責，以確認需要透過什麼樣的渠道和利用輔助工具找尋適當人選。②透過內外部渠道找尋人力供給來源。內部徵才主要包括內部升遷、內部調任、輪調等；外部徵才方式有網路或報紙招募、自媒體、朋友圈、中介機構，校園徵才等。③選擇適當的甄選工具：採用面試、筆試或其他職業適應性測評工具，檢測應徵者的素質與公司要找的人是否相匹配，以找到最適合公司的人才。④評估錄用：衡量相關人員的知識、技藝、能力（涉及協作、敏銳分析、高效學習、高瞻遠矚企規劃等方面的能力）、興趣愛好、人格特質以及其他（職業發展動機、人際關係影響、壓力承受化解等）。最終錄用能夠推動企業發展的合適人選。
（2）薪酬福利：①薪酬福利設計的要點，在於“對員工職業發展具有激勵性，對組織贏得人才加盟具有競爭優勢”。②職位分析：這是企業一切管理活動的基礎性工作，也是確定企業薪酬體系的出發點。結合公司發展戰略和要求，在工作量和滿足工作需要的人員素質要求分析的基礎上，統籌並確定部門職能後編制崗位說明書。③崗位評價：主要關注企業崗位等級與薪酬對等合理性的問題；④薪酬調查：重在衡量企業薪酬體系的外部競爭力。⑤薪酬定位：在分析同區域同行當競爭對手和不同行當的薪酬資料後，確定自身的薪酬以及福利基準線。⑥薪酬結構設計：基於職位評估確定寬頻薪酬標準；基於對人員資歷、過往工作成果的評估確定浮動薪酬；基於實際績效達成結果確定績效工資。⑦全面薪酬體系的實施、最佳化和擴容。
（3）員工關係：①構建穩定科學的勞資體系，推動共創和共享成果員工體系機制建設。②定期召開全體經營大會，使自身的管理與經營體系透明化，不斷提高員工的整體榮譽感。③重視員工滿意度，定展開展針對全體員工的調查，不斷消除管理盲點。④充分發揮員工俱樂部的作用，開展各項康樂活動，不斷提升員工的身心健康。
（4）企業文化：①企業文化建設一般分為三層：即表層、中層與深層。表層的建設主要集中企業外在形象塑造、工作環境美化和員工行為規範等；中層的建設則著眼於日常規範化管理體系建設和完善；深層的企業文化是體現企業和員工共同發展理念，為影響甚至引領社會發展進步發揮積極的推動作用。②充分發揮人力資源管理部分在企業文化體系建設工作中的主動作用，逐步形成自上而下、由內而外、人人參與的企業文化體系。
三、現代人力資源管理的四個基本角色
企業人力資源管理工作的根本目標是不斷確定科學、有效的企業管理制度，有效刺激員工自主行為，促進自身長期、可持續、健康成長。在新形勢下，企業人力資源管理工作者在日常工作中要勇於承擔戰略合作伙伴、人力資本開發者、企業員工支持者以及企業文化詮釋者等四個角色下的重任：
1.戰略合作伙伴。制定業務發展戰略是企業決策者的責任，要想成為可靠的戰略業務合作伙伴，人力資源部必須積極參與、善於建言獻策為制定組織發展戰略規劃貢獻力量。①公司層面：作為企業變革的推動者與內部管理顧問，要確保自身部門發展戰略能夠促進企業整體經營戰略的落地。②股東層面：建立以價值為導向的執行文化，加強公司的執行力度，提升公司的聲譽和知名度，為組織帶來可持續的經營業績與利潤。③客戶層面：制定相應決策時以第三方客戶為中心，從而使決策更能滿足其需求。④員工層面：制定決策時有必要從員工發展訴求出發，實現組織成員與組織共同成長。
2.人力資本開發者。人力資源部門應會同其他部門齊頭並進，一方面要吸引與保留優秀員工，透過“競爭、激勵、淘汰”等機制把員工啟用；另一方面，透過開發和挖掘員工自身的人力資本，實現其所投資的人力資本（知識、能力、經驗、勞力）不斷保值增值，進而不斷提升公司績效。需要重點關注以下三個群體：一是員工，要給予其及時的職業發展規劃輔導、不但化解其職業發展困惑。二是股東，透過邀請投資者參加員工會議，安排重要領導者和投資者見面等活動，發展現任領導（繼任領導）和重要投資者的關係，從而增加投資者的信任度。三是客戶，透過不斷加強企業和客戶之間的關係建設，持續最佳化企業產品和提升服務水平，滿足客戶日益增長的差異化需求。
3.企業員工支持者。組織成員技能提升和職業發展是任何組織都應該承擔的義務與責任。企業人力資源管理部門需要在以下四個層面開展工作：①員工層面：及時滿足員工的個性化需求（例如贈送生日卡、危難時的幫助、學習和成長、家人關懷等）；解釋員工所關心的問題（例如即將關閉的生產線、擴建生產基地、開發新產品等管理層所討論的話題。同時，也應把員工的心聲告知管理層）；②投資者層面：員工良好的精神風貌也是一種生產力，在吸引投資者注意力上，能夠起到積極作用併發揮應有的影響力，其對企業的信賴程度也能水漲船高。③客戶層面：人力資源管者對待員工的態度和行為會直接轉移到客戶身上，因此人力資源管者是間接連結公司和客戶之間互相信任的橋樑。④直線經理層面：直線經理通常不介意自身行為對下屬產生消極的影響。而人力資源管者應加以協調和提醒，以提升直線經理的管理效率與效能，促進和諧員工關係的發展。
4.企業文化詮釋者。感召人心的企業文化對於企業的發展有著積極的影響和推動作用，不僅能創造一種有感召力的工作氛圍，更重要的是可以彌補在制度不規範或滯後時產生的管理漏洞。在宣傳和貫徹企業文化上，人力資源管理者要有擔當。因此，企業文化的植入培訓與宣貫作為人力資源部一項重要的工作，尤其是在選拔人才、晉升幹部等工作上所反映出的傾向性就直接告訴了全體員工企業文化的內涵、理念和精髓。
四、結語
企業一切管理工作的出發點和終極目標就是不斷推動自身長期健康和可持續發展，不斷為社會進步與發展創造價值，人力資源管理工作也不例外。新形勢催生的新訴求對我國人力資源管理工作提出了更高要求，要想實現我國人力資源管理工作的跨越式發展，必須對現階段我國企業人力資源管理的職責和角色重新劃分本文。從我國人力資源發展的現實背景和理論發展出發，將我國人力資源管理工作劃分為規劃、管理和服務三大核心職責，其中規劃強調為高層提供有價值的決策資訊，管理意味著為中層提供有效的業務管理和員工管理支援，服務著眼於為基層提供良好的可實現價值認可和個人成長的職業環境。並重新構建了能夠在新形勢下發揮價值並驅動企業業務發展的人力資源管理的四個新角色，分別是戰略業務合作伙伴、人力資本開發者、公司員工支撐者和企業文化詮釋者。這不僅能夠為企業人力資源管理工作提供指導，還有利於提升我國企業管理水平，適應新時代國際化發展的客觀需要，不斷獲取競爭優勢，為企業的可持續發展提供了完整、系統、有力的保障。
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