不吸取教訓下一個創業失敗的就是你
有位創業失敗的老闆，講述了自己的創業經歷，並總結出8條失敗的教訓。他說，其實很多成功的老闆都有失敗的教訓，若是大家都能講出來——失敗的案例聽多了，成功也就不遠了。
我原來是做服裝生意的，賺了一些錢後想轉行做餐飲。2000年的時候，我看到滿大街酒樓的生意都很好，就想這一行肯定很賺錢，於是就自以為是的開了一家火鍋店。當時以為火鍋不需要大師傅，操作起來應該比較簡單，可是沒想到，火鍋店在開張三個月後就倒閉了，把裝修、房租、人工等費用加起來，總共砸進去50多萬元。後來有行家幫我分析才知道，原來專案沒有進行市場調查，沒有摸清顧客的喜好就匆匆上馬是不行的。
一年後，我又開了一家海鮮店，這次看起來似乎不錯，店裡每天人來人往，我悄悄地高興，以為賺錢的時候到了。結果我又猜錯了：因為經營成本和房租太高了，半年下來，海鮮店竟然是入不敷出。之後的日子裡我又開過快餐店和小吃店，結果也都以失敗告終。
2004年，不甘失敗的我想開家常菜館，這次我好好總結了前幾次失敗的教訓，先從專案的可行性上入手，在得到了可行性結論後，又仔細的計算了房租、人工等雜項，確定出每日的經營成本。在有了市場調查和成本預算後，家常菜館一開張就人氣爆棚，盈利勢頭一直保持到現在。
由上而論，我總結出來的教訓就是：
1.一定要對專案進行客觀、充分的論證，不要市場流行什麼就去經營什麼，更不要自以為是，認為自己愛吃的就是顧客喜歡的，一定要摸清顧客的就餐需求；開店前要先做預算，計算好營業收入和利潤水平，瞭解預備上馬的專案的基本盈利模型，計算出日均成本不能超過什麼水平，日均營業收入不得低於什麼水平??這些必須在開業前就做到心中有數，否則即使生意看起來紅火，也不一定能賺到錢。
2.太樂觀、太悲觀，都可能失敗
做餐飲既不能過於樂觀，也不能過於悲觀，這句話說起來容易做起來難。我當初在第三個專案投資失敗時，感覺人生走進了“死衚衕”，老天要故意和自己過不去。到了現在我才明白，一個人在失敗的時候，最應該也是最難做到的就是冷靜。如果你能好好靜下心來，想想自己錯在哪裡，失敗在哪個方面，那麼把失敗轉化為成功的機率要大得多。
現在手上經營的這家餐館，每天的盈利都超過了自己的預期，可是我每天都告誡自己：一定不要太樂觀，今天生意好，說不定明天就關門歇業了。所以我每天對店內的管理精益求精，不僅對菜品要求非常高，重視顧客的反饋，甚至連地面的一滴油漬，都要求打掃乾淨。
做為經營者，在任何業績面前都不能過於樂觀，也不能過於悲觀——但這並不是每個人都能做到的.，我也沒有高明的辦法教給大家，主要還得個人的閱歷和經驗，當然也要多向老行家學習。因為生意是在艱難中“熬”出來的，所以在生意不好時，千萬不能心慌，要多分析原因，是專案不適合選定的環境，還是沒有很好地來操作專案？如果結論是後者，那麼就應該堅定的熬下去；如果是前者，那自然是當機立斷，馬上著手撤兵，這個時候切忌“戀戰”，並且在撤兵時不可倉皇而逃，應該從容不迫，將損失降到最低——一句話，要沉得住氣。
3.無目的地改來改去，只會越改越糟
我的第一個餐飲專案，是當時市場上最流行的火鍋品種，可是開張才三個月放棄，是不是應該堅持呢？現在看來，放棄應該是正確的決定——因為那時的火鍋市場已經趨於飽和，我的店沒有任何優勢和別人競爭，即使再堅持也沒有起死回生的機會。而我的第二個專案——海鮮，在經營了一年之後放棄，實在有些可惜，以我現在的角度來看，應該堅持做下去。這是為什麼呢？因為海鮮店的市場定位很準確，顧客也喜歡，人氣更是旺的不得了，做的不好的地方其實是自己的內部管理——人工成本和管理成本太高，導致了“人氣旺但不賺錢”的局面，假如當時沒有放棄，而是及時進行最佳化內部管理，把成本控制在合理的範圍內，那我現在肯定是一位成功的海鮮店老闆。
在很多時候，我們事先精心設計的策略都是正確的，只是這些策略在“落地”時並不會馬上緊貼地面，經常會“上下彈跳幾下”，在它跳的時候我們千萬不要誤以為它落不了地——任何策略要發生積極作用都需要時間，這也從另一方面印證了生意是熬出來的道理。所以我們要是確定了一個策略，包括顧客定位、價格定位、產品定位、促銷手段、顧客服務、用人方案等，就要堅持下去，不要總是改來改去，那樣做的結果或許會更糟。遲早有一天，你會發現其實最初的那個策略是對的，可是往往我們已經錯失良機。
4.不重短期利益，也不會有長期利益
我剛涉足餐飲的時候，聽一些朋友說，做餐飲基本上是“先賠後賺”、“先旺店再旺錢”。我覺得這些說法很有道理，所以每次開店都會抱著“先賠三個月”的心態，認為只有先“賠”，後面才能大賺。可實際上並不是這個理兒：你“賠”出去的錢未必就能讓顧客受益，很有可能是因為你不懂經營造成了虧損，這些錢是白白流出去的。
在短期利益與長遠利益之間進行取捨時，由於每個人的出發點不同，結果也會不一樣。我的觀點是，剛啟動餐飲專案時，企業還在生死之間徘徊，最好把眼前三個月的利益放在首位。我始終堅信一點，如果沒有今天，那麼談明天、後天的規劃還有什麼意義？我的家常菜館就印證了這個道理，我們在沒有進行顧客返利的情況下，開張的第一天就賺錢，一直到現在仍然保持著極高的人氣。
5.不圖“微利”，就不能有“大利”
“利潤”是我們每個商人都追求的目標，但是在追逐的過程中，每個人的方法和觀點是不同的。我想說的是，有關生意的任何方面，我們都應該做一個“微”利是圖的人。我曾經一度追求“暴利”，這與我一開始對餐飲的認識有關。剛開始涉足餐飲時，我覺得這個行業能賺大錢，而且是成倍的利潤，於是在定價上我都盡力往“高”定。例如在經營快餐店時，我想做“白領快餐”，定位人均消費25元左右，可是我們店的裝修、菜品和其他人均消費10元的快餐店並沒有多大的區別。這種“一口吃個胖子”的心裡沒讓我發了財，反而讓顧客再也不敢進來。
曾經有文章說：一個做湯圓的人，從“小”利看“大”利，從小的東西做起，結果做成了全國的行業第一。我們的餐飲行業，暴利時代已經結束，微利時代早已開啟，所以做餐飲要有“微利”的心裡準備，切記不要逮住顧客就“宰”，一定要給自己、給顧客、給市場留下空間。
6.輕率拍板，會喪失主動權
做餐飲，你要與方方面面的人談判，比如租房，要找房東談；招聘，要和廚師、服務員談；採購，要和供貨商談。在談判時，一定要堅持自己的成本原則，不要“腦子一熱就拍板”。記得有一次和房東談租房子的事，一開始他就說“餐飲怎麼怎麼能賺錢，你以後肯定能成大老闆”之類的話，當時說得我心花怒放，結果房租比自己預計的價格多出了6萬元。在進行商業談判時，一定要竭力爭取有利於自己的條件，成本越低越好，現金投入越少越好，自主權越多越好，靈活性越大越好（例如房租的支付方式是每年支付，還是季度支付）。在商業方面的任何談判你都要強硬，因為此刻是你拿錢出來投資，主動權在你手中，決不要因為急於在某個時間段裡開張，而輕率的決定某些條件。
7.等待會喪失良機
現在很多做連鎖的餐飲老闆都注重前期投資，建立大廠房、大基地，構建宏大的連鎖體系，我覺得這些無可厚非。現代市場經營確實需要規模化，可我想說的是，像我們這樣的小老闆，如果也想發展成全國連鎖的規模，那該怎麼辦呢？
因為我的餐館生意好，口碑也不錯，曾經有許多想投資餐飲的人來找我合作，他們有的想加盟，有的想合作經營。面對這樣的機會，我並沒有因為自己的實力弱小而回絕，而是
選擇了其中一些談得來的人進行合作。有同行說，你沒有連鎖體系，沒有原料基地，怎麼能搞連鎖？事實上，我們在附近的一個城市開了一家新店，他投資，我來管理，分店和總店共用一個供貨渠道來降低採購費用，總店提供技術支援，結果新店的運營十分成功。
準備總是有缺陷的，我們不可能在一切完備之後再去發展，因為那時我們已經錯失了良機。我們去看小肥羊，它就是一個“邊發展邊完善”的成功案例，在它還不是很成熟的時候先行擴張佔領了市場，然後逐漸規範，最後成為強大的餐飲航母。如果等到一切都完備了再連鎖，可能就不會有今天的小肥羊了。
8.亂用營銷，適得其反
儘管我現在的生意還不錯，但是也面臨著很多問題：一個開了5年的老店，顧客逐漸產生了“厭倦感”，我該怎麼調整創新？周圍開了很多和我定位相同的菜館，都想搶奪我的市場份額，我該怎樣制勝？朋友給我出謀劃策說：“你的裝修不如競爭對手，你的顧客對這裡熟悉到了沒有新鮮感，你要不斷玩出新花樣才會有發展的前景。”
我對他的話半信半疑：“花樣”用好了，可以起到帶動作用；用不好，擔心會適得其反。我一直在考慮“花樣”的用法：周圍的競爭對手經常在年節時推出“贈菜”、“返券”活動，可是5年來，我的店始終沒有做過任何促銷活動，但顧客卻覺得“這家店最可信”；競爭對手經常派廚師到我這裡來學菜，我們有什麼他們就跟著賣什麼，做出來的菜味道基本一個樣，可是顧客卻說“這裡的菜最好吃”。
於是我總結出，墨守成規或死搬硬套地模仿他人，終究只能是跟在人家的後面走，市場反應肯定比別人慢半拍。任何餐廳都應該在經營管理上表現出自己的“內在功夫”，這是贏得顧客的要點之一。在競爭日趨激烈的時代裡，做哪一種生意都有可能碰到挫折和挑戰，但是我們應該去尋找突破困境的方法，而不是隨意的降價——降價是最低階的競爭手段。做為老闆，一定要有魄力和定力，在創新方面力求突破，這樣才能贏得市場。