攜程網季琦的十年創業路上的那些事兒
1999年，大學同學萬輝介紹認識梁建章，那時他在Oracle公司做，我們閒來無事經常出去週末旅遊。有一次建章從美國看女朋友回來，心情很激動，說美國的網際網路公司如火如荼，我們是不是也一起搞個試試。當時我自己經營一個小公司，掙點小錢，但不管怎麼努力也做不大，正在琢磨如何實現存在高遠的志向呢，一拍即合，當即決定創業。又拉來了從事金融的沈南鵬（巧得很，南鵬也是萬輝介紹認識的）和從事旅遊的範敏，大家志同道合，一起開始了創業——攜程旅行網。
當時創業的主要動機就是想借助網際網路的浪潮，掙點錢，發點財。當然，在創業動機裡也是有理想的成分，想要做點什麼來證明自己，想要成就一番事業。他們三位當初如何想，我不是很肯定，估計境界相差也不大。要說我們大家當時多崇高、多有遠見，倒是不見得。也就是四個不滿現狀的年輕人，有些莽撞，有些機會主義，還帶些理想主義，追逐財富夢想的平常創業故事。
商業模式也沒有什麼石破天驚的創新，只是仿照美國Expedia的模式，先從內容開始，然後準備靠訂房、訂票獲取利潤。
那個時候是憑著一份能夠講得通的商業計劃書，就可以融到錢的年代，我們的商業計劃不如那些站這麼激動人心，但是加上我們四個還不錯的資歷，拿到風險投資還是可以的。第一筆錢是具有遠見的`IDG投的，而且從此開始，一口氣投了三個我參與創辦的企業：攜程、如家、漢庭。這不能不說明瘋狂年代依然有聰明人和明白人。
公司從賣景點門票開始，到零售旅行社的團隊保價，嘗試過幾個盈利模式。當時旅行社、機票代理都很牛，不一定看得懂我們，接觸了幾個訂房公司，倒是規模不大，也在盈利和規模化之間掙扎。我們利用網際網路這個好概念，吸引了部分行業菁英；又透過網際網路的高溢價，購併了最大的訂房公司——現代運通，攜程從此走向了以訂房為主的業務模式。
我們幾個創始人，始終堅信做企業一定要賺錢，光靠點選率和風險投資的錢來維持企業不靠譜。這也是我們從公司一開始就拼命尋求盈利模式的原因。在碰上網際網路泡沫破滅的時候，我們誤打誤撞的正好是“滑鼠加水泥”（網際網路——訂房中心）的模式。風險投資的最後一筆錢救了我們的命（包括凱雷和IDG），使我們能夠支撐到盈利的那一天，然後再上市，實現輝煌。
有人說VC和PE這些投資人都是吸血鬼，貪得無厭。包括有些人對投行等中介機構印象也不好。我這裡想借機澄清一下我的觀點：商業是一條有機的價值鏈，所有的環節都有它存在的必要性，利潤分享和共存共贏也是必須的，不存在誰好誰壞的問題，關鍵是心態。有些創業者患得患失，總是感覺別人佔了便宜。在融資的時候到底如何定價，沒有固定的標準，雖然有現金流貼現、PE或EBITDA倍率等技術方法，但許多時候靠雙方的感覺。上市定價也是一樣，共贏、長期、穩定發展才是根本。
關於泡沫許多人也是批評、詬病較多，實際上聰明人藉助泡沫可以做好多事情，比如融資、網羅人才、免費吸引眼球和關注等等。
泡沫的時候，融資一定作價不低，再精明的投資人也很難抵禦泡沫時的衝動和瘋狂，他們離股市更近，更容易受到股市起伏的影響。泡沫中拿到錢，可能決定了企業的生或死；泡沫中拿到錢也必然是高估值，創業者不會吃虧的。
像網際網路泡沫，攪和起多少人投身網際網路事業，有些從外企出來（像建章和南鵬），有些從國企高位下海（像範敏），沒有泡沫的煽惑能行麼？我看比較懸。
不管是網際網路泡沫還是房地產泡沫，都是大眾和媒體關注的重點。藉此推廣自己，增加知名度和曝光率，何樂而不為呢？攜程網在網際網路泡沫中雖然不及站出風頭，也是風光不小，那個時候的媒體報導恐怕是後來所不及的。
在攜程的創業中，我們始終堅持：任何商業機構都是要掙錢的。因此，我們苦苦尋求盈利點——從賣門票到賣旅遊團，再到酒店訂房；我們在99年就有了自己的800預訂電話；2000年確立了繞開支付與配送的酒店預訂模型；2002年就實現了盈利。
待到網際網路泡沫漸漸上去，資本市場開始回暖的時候，攜程第一個衝出去，2003年12月在納斯達克上市，今天的市值將近60億美金。