電信企業管理會計探析論文
1電信企業推行管理會計的內外部環境
作為落實企業戰略、促進財業融合的有效工具，管理會計發展的核心動力來源於企業的內部管理需求，取決於企業所處的內外部環境。(1)從電信企業的外部環境看，宏觀經濟由高速增長轉向中高速增長的“新常態”，經濟下行壓力大;虛擬運營商不斷湧入，OTT業務對傳統電信業務的替代加劇，競爭日趨激烈;伴隨著電信業務提速降費，銷售費用壓降，營改增等因素，粗放的經營模式越來越難以為繼。(2)從電信企業的行業週期來看，經過近二十年的高速發展，中國移動、中國電信和中國聯通三家電信企業使用者和收入已經達到一定規模，傳統電信市場日趨飽和，傳統電信使用者和收入增長趨緩甚至停滯。目前，三家電信企業都獲得手機、固定電話和有線寬頻等全業務經營牌照，傳統話音進入加速衰退期，流量經營迎來黃金期，數字化服務推展面臨視窗期，這是電信企業發展的“新常態”。隨著使用者規模的擴大和業務型別的增多，電信企業在獲得規模經濟和範圍經濟效益的同時，也會產生機構重疊、流程複雜、責任不清、效率低下的“大企業病”。(3)從電信企業的內部運營管理來看，近年來，電信企業的使用者和收入增長趨緩，但網路投資需求規模仍然保持高速增長，網路執行和維護成本不斷增加，利潤空間不斷壓縮，由“暴利”轉向“薄利”時代，粗放式外延式增長模式已經走到盡頭，必須向精細化內涵式增長轉變。(4)從管理會計發展趨勢來看，推行管理會計將是大型國有企業大勢所趨。2014年10月27日，我國財政部發布《關於全面推進管理會計體系建設的指導意見》(財會〔2014〕27號)，該檔案鼓勵電信企業等企業集團充分利用專業化分工和資訊科技優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，推動管理會計工作有序開展。(5)從資訊通訊技術的發展來看，雲計算、大資料技術為管理會計深化應用提供了新路徑、新工具和新方法，企業資訊化進入新階段。企業透過現代資訊通訊技術的運用，資訊生成、蒐集、傳遞、加工和利用將主要透過EＲP軟體實現，財務會計人員將解放出來，他們將有更多的精力和時間參與經營管理服務，為管理會計工作拓展了廣闊空間。
2電信企業實施管理會計的推進策略
首先，推行管理會計是一項系統工程，電信企業需要從集團層面根據行業特點和發展規律統籌規劃，結合業務流程最佳化和內部架構重組，統一規劃企業資訊系統的升級改造，統一制定管理會計人才的培養和引進計劃，在全集團內形成推行管理會計的共識，從高層領導到基層員工人人都要有成本意識、效益意識和責任意識。其次，推行管理會計應先易後難。推行管理會計，必然由以前的粗放式經營管理向今後的精細化管理轉變，必然會花費大量的人力、物力對現有的'業務流程和基礎資料進行梳理，必然會增加現有人員的工作量和增加推行管理會計的難度。“先易”策略，一方面容易達到目標，可減少基層員工的畏難心理和牴觸情緒;另一方面容易見到成效，讓基層員工享有階段性成就感，讓各級管理人員增強持續推行的信心。“後難”策略，推行管理會計必然涉及流程最佳化和機構崗位調整，涉及方方面面的利益，各級管理人員必須有充分的思想準備，有持之以恆堅持到底的決心。最後，推行管理會計應先試點後推廣。近年來，中國移動先後在江蘇、吉林和四川等公司分別進行了維修費、水電費和租賃費管理會計試點工作，總結試點經驗，並適時在全國範圍內推廣，取得了很好的成效。
3電信企業推行管理會計的基本步驟
3.1統一業務分類，明確提升目標
成本管理是管理會計的重要組成部分，以成本管理制度為切入點是西方管理會計發展完善的普遍經驗。電信企業對現有成本費用按成本性態進行統一分類，根據每類成本的特點，結合企業管理實際，明確提升目標。例如，某運營商將通訊業務成本首先分為五大類:資產類成本(折舊、租賃、維修和電費等，佔比55%)、營銷類成本(佣金、促銷和宣傳等，佔比17%)、業務發展類成本(電路租費、結算支出等，佔比16%)、人工類成本(10%)和行政管理類成本(2%)。對每大類成本費用運用管理會計和“5W2H”理論指導按統一標準層層細化，最終確定最小核算單位(具體到某一基站、營業廳等)。以資產類成本為例(同下文)，資產類成本的提升目標是在資產的生命週期內，提高資產的利用效率，降低單位維護運營成本。
3.2統一核算口徑，構建對標體系
電信企業通訊既有網路全程全網的特性，適宜提倡一體化、集約化經營;也有網路使用者和網路資產眾多且地點分散的特性，適宜分片管理、服務和維護，從實踐來看各區域的管理水平差異較大。也就是說，電信企業具備統一核算口徑和構建對標體系的必要條件和管理需求。(1)統一核算口徑。電信企業應以業務管理需求為導向，確定每項成本費用核算的維度和細度(即管理顆粒度)，制定每項成本費用(例如租賃、維修和電費等)管理會計核算規範，統一報賬報表格式、錄入稽核審批流程，確保資料口徑統一，真實準確，具有一貫性和可比性。(2)構建對標體系。以資產類成本為例，電信企業參照行業標準，考慮地域差異，從集團層面統一構建資產類成本的標準成本體系(例如租賃費單價和總價標準、電費單價和耗電定額、維修費定額等)，定期釋出對標結果，透過差異分析，制定措施督促持續改進。
3.3統一資訊化建設，固化管理流程
電信企業應當在集團層面將管理會計資訊化納入資訊化規劃，透過新建或整合、改造現有系統等方式，儘快建立面向管理會計的企業資源規劃系統(EＲP)，消除“資訊孤島”，以資訊化手段為支撐，實現會計與業務活動的有機融合，加快會計職能從核算向管理決策轉變。
3.4統一考評機制，明確管理責任
管理會計有兩大功能:規劃決策和控制評價。電信企業應按照資源“誰佔有、誰管理、誰負責、誰受益”的原則，根據適應管理會計的業務流程和組織架構，設定各級責任中心(“獨立”核算單位)的職責許可權、考核指標，明確日常工作內容、可支配的資源和考核資料來源。只有建立了對企業內部各單位實施統一的考評和控制，才能在一體化、集約化運營的同時，發揮各級員工的積極性、主動性和創造性，才能保證電信企業的各個環節和各項經營活動朝著既定的目標前進，提高電信企業的整體效率和效益。