論人力資源管理對企業戰略的支撐
自從企業誕生的那一刻起，人力資源管理就存在了。隨著企業的逐步發展和壯大，人力資源管理的內涵也變得越來越豐富，其重要性也愈發明顯，那麼在實現企業戰略的過程中，人力資源管理到底應該扮演什麼樣的角色呢?也就是說，人力資源管理對企業戰略的支撐究竟體現在哪些方面?本文將以筆者2005年時的諮詢客戶 華北地區某大型製造企業T為例項，對這一問題給出回答。
(一)何為企業戰略
若要論述人力資源管理對企業戰略的支撐，首先必須界定“企業戰略”是什麼，“企業戰略”包括哪些內容。
一般來說，企業戰略指企業的戰略定位，即回答“成為什麼”的問題。從廣義角度來看，企業戰略還包括路徑選擇和資源籌配。路徑選擇指“走什麼路”，資源籌配指的是“需要什麼”。企業戰略就是要解決戰略定位(成為什麼)、路徑選擇(走什麼路)和資源籌配(需要什麼)這三大問題。只有這三者皆備，才是一個完整的企業戰略。參見圖1。
圖1：企業戰略示意圖
首先來看三國的例子。在隆中對策中，諸葛亮指點江山：“……若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理;……先取荊州為家，後即取西川建基業，以成鼎足之勢，然後可圖中原也……”如果說此前劉備宣稱的“匡復漢室”只是蜀漢集團的戰略定位，那麼諸葛亮這番言語正是解決了企業戰略之路徑選擇問題，並在一定程度上回答了資源籌配的問題。
與得到諸葛亮襄助之前的劉備類似，目前國內企業常有戰略缺失的問題，僅明確了企業的戰略定位，而未考慮另外兩個環節，特別是資源配置。以T企業為例，其戰略定位是“三年翻一番，建設一個國際化的T企業”，選擇的路徑是：
“一體兩翼”的產品組合以A產品為主體，B產品和C產品為兩翼;
“集中差異化”的競爭戰略以嚴格的成本控制和領先的技術研發獲取競爭優勢。
但遺憾的是，T企業也沒有對應如何配置人、財、物等資源進行深入的研究。
(二)人力資源戰略對企業戰略的支撐
近來人們常講的“人力資源戰略”實際上正是解決企業戰略第三環節“資源配置”中“人”這一資源的配置問題。人力資源戰略是企業戰略在人力資源方面的投射，即根據企業戰略制訂相關的人力資源政策，進行人力資源的能力配備，同時也包括對未來各類人員需求的規劃。對於T企業來說，人力資源戰略即是回答：若要透過 “一體兩翼”和“集中差異化”的路徑在三年內實現100%的增長，企業的人力資源政策應如何制定，人力資源應如何配備?
在為T企業提供人力資源戰略與規劃諮詢專案的過程中，筆者和專案團隊按圖2所示的模型進行研究，為T企業設計了“滿意、控制、最佳化、流動”的人力資源戰略：
滿意：透過系統的人力資源管理提高員工滿意度。具體目標是：薪酬滿意度高於75%。
控制：現有人員總數在2005-2007年內保持相對穩定。
最佳化：最佳化全員職能結構與學歷結構，最佳化管理人員的年齡結構和知識結構。在職能結構最佳化方面的具體目標是：
-根據競爭戰略(技術領先)需要，增大技術人員比例，到2008年初時達15%;
-根據新產品業務拓展及向專家銷售模式轉變的需要，增大銷售人員比例，到2008年初時達10%;
-根據產品結構調整需要，且即將進行技術改造和採取工業工程方法進行生產流程再造，減小生產人員比例，到2008年初時達60%;
-其他人員比例酌情調整。
4.流動：透過主動淘汰和合理流動實現人員正常的新陳代謝。具體目標是：
-辭職率低於2%;
-淘汰率為4%～5%。
圖2：人力資源戰略制定模型
為保證人力資源戰略得以順利貫徹，專案團隊設計了三個階段的工作步驟，參見表1。
表1：人力資源戰略實施步驟
第一階段(2005年)第二階段(2006年)第三階段(2007年)
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上述這一系列工作正是說明了“人力資源戰略是企業戰略在人力資源方面的投射”，是企業戰略實現的人力資源保障。不妨再回到三國的例子，筆者嘗試著為蜀漢集團的企業戰略“狗尾續貂”，補上人力資源戰略：
1，三個擴充：
-擴充軍事力量：若要“先取荊州，後取西川”，蜀漢集團須增良將A位，新募士卒B員，其中步兵B1員，騎兵B2員;
-擴充外交隊伍：若要“西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權”，集團須增雄辯之士C位，通曉西南地區方言巧舌之士D位;
-擴充管理人才：若要“內修政理”，集團須增治國、治郡之才E位。
2，兩個提高：
-提高薪酬外部競爭性：保證薪酬水平在人才市場最富競爭力;
-提高培訓強度和頻次：保證員工在短時間內能力素質得到大幅度提升。
3，一個明確：
-明確關鍵崗位員工的職業發展通道。
(三)績效管理對企業戰略的支撐
人力資源戰略是人力資源管理體系的指引，從人力資源管理的宏觀層面保障企業戰略實現。而績效管理、薪酬管理等人力資源管理模組，則從中觀、微觀層面為企業戰略的實現提供保障。首先來看績效管理。
雖然現在我們習慣於將績效管理當作人力資源管理體系的一個模組，但筆者更願意跳出人力資源視角，從“大管理”的角度來看待它。績效管理的作用歸結起來是兩點：第一，科學、動態地衡量員工工作效率和效果，為薪酬、職業發展、培訓等提供決策依據，即績效管理是“利益分配的評判標準”;第二，透過規範化的關鍵績效、工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織績效的提升，即績效管理是“促進公司和個人績效改善的途徑”。從第二點可以看出，績效管理具有較強的“行為導向性”。也正因此，績效管理在保障企業戰略實現方面具有極其重要的'作用。
在和T企業合作的第二期，專案團隊負責幫助T企業對人力資源管理體系進行最佳化，績效管理是核心模組。在診斷過程中，專案團隊發現，T企業過往在設計績效管理體系時沒有遵循一個系統思路，針對各類人員的績效考核方法是自成體系且不相關的，無法為企業戰略的實現提供保障，績效管理的導向作用得不到有效揮發，正如圖3中情形一所示。這種情況在國內企業中相當常見。
圖3：績效管理與企業戰略
設計績效管理的正確做法是，透過層層分解公司戰略目標和部門績效指標，將最頂層的戰略目標有效地落實到基層員工的績效指標上(參見圖4)，從而使公司所有員工都能圍繞公司戰略目標的實現開展個人工作，呈現出圖3中情形二的態勢，這正是企業管理者所期望的。
圖4：績效指標製作過程
圖4中“明確企業的戰略”、“找出企業的業務重點”到“定出企業級績效指標”，是企業戰略落實到各級員工績效指標、實現戰略驅動的關鍵一環，我們通常採取平衡計分卡的方法來完成這一工作。
在這裡有必要說明一下平衡計分卡。1992年Robert R KaPlan和DavidNorton在《哈佛商業評論》發表了題為“平衡計分卡：良好的業績測評體系”的文章，首次提出了“平衡計分卡” (Thebalancedscorecard)的概念，也就是說，平衡計分卡最初是作為一種績效管理工具被提出的。1996年，兩位大師在《哈佛商業評論》發表了“將平衡計分卡用於戰略管理系統”，這時平衡計分卡已成為一種重要的戰略管理工具。在為T企業提供諮詢服務的過程中，專案團隊藉助了平衡計分卡的思想來分解企業戰略，製作企業級績效指標，參見圖5。
圖5：T企業平衡計分卡
注：圖中箭頭表示因果關係。
根據公司的“翻一番”戰略定位，我們確定了幾項關鍵的財務指標，即銷售收入和利潤，然後由此開始採取逆推的方式，按照平衡計分卡的內在關聯，一步步尋找成功因素;同時考慮企業戰略在路徑選擇和資源籌配方面的其他要求，製作公司級績效指標。所以說，圖4中的每一項績效指標都在不同的層面，透過不同的方式對企業戰略的實現產生作用。而這些指標是與各個部門相對應的。接下來，我們可以將與一個部門具有較強相關性的指標篩選出(參見圖6)，或經過適當轉化，提煉該部門的績效指標，一來可在此基礎上進一步確定該部門的幾項關鍵績效指標，二來可從部門指標指標出發，製作部門內各崗位的關鍵績效指標。透過這樣的工作，我們便實現了從企業戰略到部門、崗位績效指標的轉變。反過來說，隨便選取某崗位的一項績效指標，我們都可沿著一條因果關係的邏輯鏈，一直上溯到企業戰略中的某一項要求。
表2：績效指標部門相關性判別表(部分)
注：M表示月度考核;Q表示季度考核;Y表示年度考核。
每個部門、每個崗位的員工都揹負著直接或間接促成企業戰略實現的績效考核指標，在績效考核的導向作用下，每個部門和員工都力圖完成指標的目標值，去追求卓越，避免成為，其結果就是為企業戰略實現添磚加瓦，積小勝