基於資質的人力資源管理方法與步驟
現在，越來越多的中國企業意識到了人才選拔的重要性。許多企業不惜成本，使用最昂貴的人才測評方法，如評鑑中心對人才進行評估。許多企業都意識到，人才測評再貴，相比錯用一個人才帶來的直接損失和間接損失而言，只是九牛一毛而已。一切人才測評的高效度都是建立在準確的測評標準的基礎上的。如果測評標準界定不合理(這裡的不合理是指標準不能預測在未來工作崗位上表現的優劣)，那麼再高效度的測評工具都是擺設。很多企業都使用時下流行的一些心理測驗選拔人才，但是效果往往很不理想，最主要的原因就是這些測驗所評估的方面，根本不是能夠區分崗位績效的關鍵因素。方法/步驟
1、無數次文章教訓告訴我們，資質標準的制定是人才招聘與選拔工作的出發點。忽視了這個出發點，企業開展的人才測評工作往往會缺乏基礎，最終浪費了企業大量的人力物力。也就是說，在選拔人才的伊始企業就應該根據自身的戰略思路，企業特性以及崗位要求提煉出關鍵的資質模型，以此來對照應聘物件，選對人才，而不是貪圖表面的光彩資歷、海歸背景等等。或許那些應聘人才的'確很卓越，但卻不是企業真正需要的，即使招了來也不能有效發揮他們的優勢，甚至反而因為他們影響到其他員工。
2、對人才的培養，特別是管理人才的培養，已經成為全球企業關注的焦點。在對人才的爭奪戰愈演愈烈的同時，越來越多的企業開始關注培養內部人才的重要性。
現在，很多國內企業都重視培訓，每年在培訓方面投入了大量的預算，但收效卻不高。其中的原因就在於缺乏目的性。企業在規劃培訓課程時，往往是瞭解到市面上出現哪些時髦的課程，然後就花錢引進。在將課程與企業業務需求聯絡在一起，使培訓為企業創造價值方面較為欠缺。
3、傳統的培訓規劃以崗位為核心，在明確崗位職責的前提下，以崗位為模組設計培訓體系。這種方式的好處是和工作結合緊密，培訓課程實用，但其缺點也很明顯:缺乏個性化。基於資質的培訓規劃就需要換另一種思路，建立模組化的培訓體系。企業可以先對員工進行資質評估，基於評估的結果，企業參照員工的個人能力特點和發展方向度身定製課程組合。
4、如何衡量培訓的效果?單純從學員反饋或現場情況來評價，顯得過於主觀;如果根據員工接受培訓前後的績效變化來評價，又有把問題簡化之嫌。資質模型要求企業先在培訓之前評價員工的資質，在培訓一段時間後再度評價，根據相應的資質標準前後評價的變化評估培訓效果。
5、繼任計劃已經成為目前全球企業管理的熱點。在繼任計劃中，企業根據發展戰略界定關鍵崗位，明確關鍵崗位對人才的要求，並評估現有人才和未來要求的差距。繼任計劃的挑戰之一，是如何依據企業未來的發展戰略，科學地評估人才現狀和未來要求之間的差距。而資質模型透過界定未來戰略所需要的人才標準，並根據該標準對現有人才進行測評，從而發現合適的繼任人選。
注意事項
不過，真正建立一套基於資質的人力資源管理體系，需要企業在人員配備、高層支援，以及對資質的理解方面都具備較高的成熟度。當然，還有一個必須的前提是企業已經擁有高質量的資質模型。