豐田公司的人力資源管理方法
一、豐田汽車公司概況
1. 企業的LOGO
①豐田公司的三個橢圓的標誌是從1990年初開始使用的
②標誌中的大橢圓代表地球中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字， 代表豐田公司
③品牌釋義：品牌釋義象徵豐田公司立足於未來，對未來的信心和雄心，還象徵著豐田公司立足於顧客，對顧客的保證，象徵著使用者的心和汽車廠家的心是連在一起的 ，具有相互信賴感，同時喻示著豐田的高超技術和革新潛力 2、公司簡介
①豐田汽車公司，簡稱“”（），創始人為，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業製造公司，前身為日本大井公司，隸屬於日本三井產業財閥。豐田是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司，創立於1933年。豐田汽車隸屬於豐田財團。豐田財團是以豐田佐吉創立的豐田自動織機為母體發展起來的龐大企業集團，2006年僅豐田汽車的關聯結算收入就達210369億日元，營業額20873億日元，淨利潤13721億
日元。截至2007年11月，員工總數達到30.9萬人，目前員工總數達到317716人。
②豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。
③其旗下品牌主要包括雷克薩斯（凌志）、皇冠、豐田等系列高中低端車型等。 ④2011年世界500強企業，排在第8名，營業額達到2217億美元，利潤47.65億美元。公司總資產超過1200億美元，全球員工人數約33萬。
3、企業理念
①使命：透過汽車，創造富裕社會
②經營宗旨：提供讓人滿意的豐田汽車、把顧客當做上帝、重視員工的培養、生產高質量產品為使用者服務、做到創造財富，貢獻社會
③基本理念：透過高品質的產品和服務貢獻社會，顧客第一，銷售第二，生產第三
④基本理念的兩大支柱：智慧和改善、尊重人性
二、豐田的人才招聘
1、豐田公司的.模糊管理
歐美人力資源管理模式的基礎就是崗位分析，在此基礎上制定崗位說明書。但豐田公司卻並非這樣。豐田公司實行的是模糊管理。模糊管理不是每個人沒有職責或者職責不清，而是根據員工能力提高速度，逐漸擴大工作範圍、增加工作職責，促進其更快、更好地發展。如果像歐美一樣，員工僅侷限在一個領域，就會造成只關心本職工作，其他工作事不關己，團隊合作差，同時如果熟悉一項工作後不能及時擴大其工作範圍，增加其工作職責，對其個人成長不利。
豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業的要求低於對綜合素質的要求。在豐田公司，學法律的搞採購，學汽車的搞人事，學計算機的搞製造……這種現象比比皆是。這得益於其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優秀，崗位輪換制度就會把你培養成一個複合型的多面手。
2、豐田公司的招聘理念
豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優秀的。在中國豐田事業體內，你很少見到來自北大、清華的畢業生。大多數學生來自吉林大學、大連理工、天津大學、北外、四川大學、中山大學，甚至一些省級院校，來得學生也不是最優秀的。
3、豐田公司對應屆生情有獨鍾
同所有跨國企業一樣，豐田公司喜歡招用應屆大學畢業生、中職生。豐田公司提倡終身僱傭。正如一位豐田事業體制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進來，就有責任和義務把大家負責到退休。應屆畢業生可塑性強，工作熱情高，經過豐田文化薰陶，很快會適應其快節奏、高壓力的工作。
4、豐田公司員工招聘方法
中國豐田事業體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會有一次持續近兩月的大型學校宣傳，然後參加學校專場招聘會。優秀者進入公司參加複試。對於操作工人，還必須到公司技能培訓中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。
公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關。在四川一汽豐田，招聘一個辦公室文員，招聘擔當要按1：16進行篩選，再按1：8推薦給人事主管篩選，人事主管按1：4推薦給部門主管篩選，最後部門主管按1：2推薦給總經理做最後裁定。其中任何一個環節達不到比例要求，就會從頭再來一次。即使順利，前後至少也要花一個月時間。
5、豐田公司員工編制控制
因為公司工作穩定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴格。部門要提出增員計劃，必須附加詳細地、具有說服力的定量分析報告。通常情況下，如果沒有業務內容增加，計劃很難得到人事部門批准。
6、豐田的績效考評體系
a、豐田公司績效考評稱為面談培養。
言下之意，就是透過面談，確定考核目標，評價目標達成度；透過面談，瞭解下屬需要哪些支援，下屬在達成目標過程中的態度、能力以及需要改進的地方；透過面談，提出今後工作的期待，下屬發揚優點改正缺點的過程，實際上是下屬
實現從量變到質變的轉化，促進下屬不斷成長，這個過程其實也是一個人才培養的過程。
面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個優秀的員工，既要體現在能力上，又要體現在工作業績上。對於資格/職務較低的員工，在“成果主義”的基礎上更多體現“能力主義”；對於資格/職務較高的員工，在“能力主義”的基礎上更多關注“成果主義”。
b、關於“成果主義”。
豐田公司體現成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同於目標管理（MBO）。方針管理關注結果，但更關注過程；方針管理關注目標的層層分解，更關注上下交流，上下同心。
每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進行一次轟轟烈烈的年度目標設定活動。首先是公司目標，有兩種方式，一種是公司總經理根據公司戰略、經營環境提出明年經營目標，下發到各部門進行討論、修改，再反饋上去，反覆幾次最終定稿；另一種是總經理不提公司目標，由各部門根據本部門實際、公司戰略提出部門目標，總經理根據公司戰略、經營環境，進行歸納提煉，加入自己的觀點，制定公司次年經營目標，下發到各部門進行討論、修改，再反饋上去。採取哪種方式取決於不同總經理不同的管理方式。公司目標確定後，一方面要報日本豐田公司本部，作為次年考評總經理的必要要件；另一方面，下發到各部門，制定部門以及部門內每個員工的年度工作目標及工作計劃。