招聘中，HR最關心人才測評常見問題
近年來，隨著經濟發展形勢的發展變化，招聘難已經成為諸多中小企業面臨的一大問題。而在新的勞動法頒佈實施後，人員的招聘孕育著各種風險，如何招聘適合企業需求和發展需要的人才成為企業越來越慎重的問題。面對人才市場成百上千的候選者，為更有效地招到有用的人才，越來越多的企業開始利用人才測評來進行人才選擇。然而，在現實中，由於實際操作者對人才測評工具瞭解程度不一，從而使得人才測評在招聘中使用的有效性大打折扣。因此，如何有效地利用人才測評工具來輔助企業的招聘工作成為不少企業HR急需瞭解的問題。
1、推薦幾本關於人才測評的書籍和一些人才測評實施的案例?
支招：市面上關於人才測評的書很多，但大多是理論說明，具體將人才測評實施，並且說明如何連結企業業務目標的書很少，建議可以先看看一些行為科學和心理學的相關書籍。
2、測評的專業性要求很強，目前在國內想學到正規且能夠獨立操作的本事還比較難，現在我感覺很多公司都是在拿測評來搞算命。也許過於貶低了測評。實際我很希望能在湖南周邊有註冊人才測評師的培訓機構。
支招：測評和算命是完全不同的概念，後者是對人的命運的猜測，屬於神秘主義範疇，而測評是透過對人的行為進行科學的分析歸納總結，並以此來判定這個人的行為優勢和行為傾向。
3、倒想知道是用什麼工具進行人才測評的，或者執行方案?
支招：人才測評的工具有很多種，比如有線上的標準化測評，有人機互動的測試，有測評師與測評者互動的測試，有角色扮演，也有團體活動等等，這要看具體是要用人才測評來做什麼，以及現實的操作空間如何。
4、目前主流的人才測評工具有哪些?又各有哪些優劣勢?
支招：分為四代測評技術，分別是心理測驗技術、problem solving assessment技術(倍智獨家研發，即是基於問題解決的情景模擬技術)、360反饋技術和評價中心技術。
心理測驗技術便捷快速，能一定程度上反映出測試者的心理底層素質，但容易因為利益關係出現假裝某一特徵的傾向。
至於360反饋技術，是採用被評價人自己和其周邊的.工作夥伴來共同對其的工作能力進行反饋，一次評價能力優勢和短板，但這一技術在國內運用時如果關乎個人利益，就容易受複雜的人際關係影響，因此國內運用一般是用來發展。
以上三種測評技術都是標準化作答的，這種測評形式肯定有其侷限性，就是信效度往往存在極限值，因此對於需要對能力進行全面評估的，我們一般採用實體評價中心技術，也就是由專業的測評師來進行活動設計，與測評者互動，給予評價。這種測評形式一般是最準確的，但也操作複雜，成本較高。
以上四種就是主流的人才測評工具，如何選擇並且組合運用，要根據企業具體情況來。
5、在招聘COO(營運長)時應注意什麼?我們是一家制造業集團，有10間工廠，分佈在廣東惠州、天津、蘇州、無錫、上海等地，現擬集團管控，擬招聘一COO，主要負責集團全面運營工作。您認為，這類人才好找嗎?若空降一個，如何才能保證其存活?如何提高他的的存活率?企業應做什麼?人才應注意些什麼?
支招：COO在每個企業的定義是有差別的，取決於和CEO的分工，所以不同企業的COO不能劃等號。對於製造企業而言，COO需要對供應鏈管理，生產運營，質量安全等都比較瞭解，對於市場，銷售的模式也要非常清楚。這類人不好找，外資企業在本土的高管沒有這麼綜合，本土企業大型集團的副總裁可以考慮。
6、像集團COO這樣的高管職位是第一次，子公司總經理是自己培養的。我們的業務合作夥(外國人)希望招一個外國人，而CEO(中國人)一面試就覺得不合格，不希望招，應解決兩人的茅盾;這種人為面試主觀性很強，相對面言，智尊測評軟體可否提供幫助?或會出什麼樣的專業報告?涉及哪些方面?
支招：高管的測評不建議單獨使用測評軟體，需要使用測評中心。另外高管的測評需要考慮高管團隊的能力組合問題，比如CEO的風格和COO的風格是否匹配，能力是否匹配。
7、有一個針對高管的性格測評工具Facet5，和高管的領導風格測評工具 LSI.老外到中國來做COO也可以，主要看你們的產品和服務是什麼。低端崗位往往留不住人，怎麼才能願意來工作，並且能留得住人呢?測評工具測出的機率是多大啊
支招：有一些基層崗位，有其典型的特徵，比如工作時間(倒三班)，比如工作環境(噪音大，有刺激性氣味)，比如工作壓力(有很高的學習進步壓力)，比如工作內容(需要一定的體力勞動)等等，一個人在這類崗位上工作不長，往往是因為這些因為工作所帶來的震撼性，使其內心無法抵抗。
而透過大量的實踐調研發現，有部分能跟企業長期繫結的基層員工，他們最典型的特徵就是能在目標崗位上有著很高的工作沉浸感，並且也能抵抗住這些工作給他們帶來的震撼因素。
因此根據崗位特徵定製化開發出系列的測評工具，是可以在一定程度上在招聘環節就找到比較適合的人群，提前規避離職風險。
當然要員工與企業長期的共同發展，不僅找到合適的人，企業作為人才的土壤也要不斷尋求改進的方向，這樣才能系統性的解決這個問題。
8、在對技術職位進行評估時，採用什麼工具比較合適?如美世IPE或HAYS?技術職位評估時是否需要與企業規模掛鉤?子公司規模不同時，技術職位的(如專案工程師)的價值是否相同?從我個人角度來說，認為技術職位是管事的，同級等職級的工程師(如同為一級工程師)應價值一樣。如何操作這樣的專案?需要注意哪類事?
支招：1：對於技術崗位的價值評估，各個公司的工具都可以用，核心都是要素評估，IPE或者GGS都比較適合
2：技術崗位的初中級可以不同公司規模掛鉤
3：但技術崗位通常採用寬級制，即一個崗位跨2～3個職等
4：技術崗位的人是有學習曲線的，所以在崗位上的時間長短帶來的績效是不一樣的
9、我們是小企業，考慮到費用的問題，測評能否內部的HR來操作?
支招：測評本質上來說是一項專業技術門檻較高的領域，內部的HR如果有相應的知識背景，也是可以來進行操作的。
但對於發展型企業來說，可能並沒有那麼多經歷和人員去實施測評，也可以採用與第三方合作的形式，在合作過程中慢慢內化，逐步建立起自身運作的能力。
10、想精通的學好薪資和績效這兩個模組，老師推薦幾本書。
支招：看看《奔跑的蜈蚣》和《吹口哨的黃牛》，另外清華大學出的《人力資源管理》叢書都是經典。
11、關於90後員工的測評，現貴公司是用哪一種呢?
支招：職業價值觀測評。
12、不同的測驗評軟體測試的結果可能不同，但若不大不相同就可怕了，智尊測評軟體的優勢是什麼?有什麼可吸引眼球的?
支招：不同測評軟體測試結果不同，出現這種情況可能有很多種，建議採用經過嚴格科學論證過的測評產品，並且也要清晰地知道測量的是什麼維度。
13、老師可以推薦一些有關人力測評模型的資料。這可能是目前HR比較薄弱的地方。
支招：2007年出版的書籍《勝任能力模式的設計和應用》諮詢的經驗總結，可以看看
14、我有一個困惑，在招聘當中，採用一些測評工具做一些素質的測評肯定能夠幫助我們更客觀、更深層次、更理性的去看待這個人的素質是否能夠勝任這個崗位。但是，針對哪些素質應該使用測評工具?或者是怎麼樣去選擇合適的測評工具，有沒有一些原則或者是規律可參考?另外，如果一個企業想要成立一個評價中心，應該具備什麼樣的條件?或者作為人力資源人員可以從哪些方面去主導這個專案的引進、實施和落地?
支招：企業內部評價中心的建立不是一蹴而就的，一般我們說從開始規劃到最後落地，最少都需要兩年的時間。我們第一步可以先考慮如何採用標準化的測評產品幫助我們的素質模型落地，透過這樣慢慢積累企業自己的內功。
15、怎麼進行人才測評?都用到哪些理論、方法?是否對於所有要進行招聘的人都要進行測評?人才測評的年平均費用大概是多少?怎麼才能保證測評的信度、效度?
支招：進行人才測評關鍵是要考慮我們要解決什麼業務問題。測評的理論依據是來源於心理學和行為科學。對招聘的人當然都要進行測評，而且我們企業現在也正在做著，比如面試，也是測評的一個環節。
16、同一個部門應聘，有本科生，有研究生，該怎麼選擇才能選到合適的人呢?
支招：學歷不是主要的，能力模型及匹配度更重要。
17、餐飲業基本上都是低門檻的員工，如何在招聘的時候運用人才測評?
支招：情景模擬測評。
18、人才評估要如何做才有效?
支招：人才評估要解決企業內部具體的業務問題，只有這樣才能帶來高的投入產出比。
19、對於中基層員工來說，人才測評的報告結果在整個是否錄用的決策中所佔權重應該是多少?
支招：我們任務測評是招聘過程中的一個環節，有汰劣和擇優兩個作用。對於汰劣來講，參考就是100%，對於擇優來講，需要基於企業現有人員的平均能力水平確定標準。總體的參考性在6～7成。
20、請問怎樣才能很快鎖定你所需要的人才的簡歷呢?
支招：使用汰劣測評技術，可以進行簡歷排序 .
21、對於校園的宣講招聘，怎麼讓學生提起興趣以及有什麼訣竅?
支招：這個和僱主品牌建設有關係。但其實核心還是花了多少時間和精力在上面。校園宣講前的準備工作，學生的邀約，同就業指導中心的溝通，校園網站的釋出，以及誰來宣講，宣講的主題是什麼，宣講材料的準備等。這個和推出一個新產品搞市場活動是相通的。沒有捷徑可以走。
22、對人才測評其實挺茫然的。很少接觸到這個。可能和我日常的工作有關吧。是不是高新技術的人才招聘才會更多用到人才測評呢?
支招：不是，原則上所有企業都可以用。
23、我們在人才測評的時候遇到這樣一個問題，團隊的領導人喜歡用和自己性格比較一致的型別(比如九型人格中的某一類)。