淺談人力資源規劃的三原則
一、過程比結果重要在管理習慣上，東方人比西方人更強調結果而不是過程。經常會聽見大老闆威嚴地指示：“我只要結果，其它的我不管”。其實，對於很多企業來說，只問結果不問過程的管理方式，是一種不負責任的管理方式，是企業管理的懶漢哲學。沒有過程，就沒有結果;有什麼樣的過程，就有什麼樣的結果;當過程不可控時，結果也就自然不可控。一般情況下，除了創造發明之類的科研工作，管理者應重視透過過程管理來確保預期的結果，而不是一味的“死生有命，富貴在天”。
裝幀精美的人力資源規劃報告，之所以常常被束之高閣，其中很重要的一個原因就是它是做給老闆看的。老闆說“9月之前搞個人力資源規劃給我”，於是人力資源部忘我地奉獻了30天，在8月30號上午，提前一天，把規劃報告呈給了老闆。至此，人力資源規劃基本完成了歷史使命，可以躺在櫃子裡休息了。
從結果看，人力資源部呈給老闆的規劃相當精美、相當專業、相當國際化，內容涵蓋了內外形勢PEST分析、SWOT分析、現狀分析、GAP分析、應對策略甚至還有分門別類的詳細的行動計劃，而且中間穿插了大量的資料、圖表和模型。這麼漂亮的報告，簡直可以作為藝術品展示了，為什麼還會遭致批評呢?是不是大家過於苛刻和挑剔了，一點憐香惜玉的愛心都沒有?大家都沒有錯，問題的關鍵在於，我們要的是一個人力資源規劃，而不是漂亮的花瓶。沒有過程的人力資源規劃，最多隻能成為一個花瓶。
為什麼制定人力資源規劃必須強調要有過程?因為，人力資源規劃不應該只是給老闆一個人看的，也不應該是人力資源部自產自銷的專利。人力資源規劃要想有實用性，必須讓各部門經理充分參與進來，讓其感覺到人力資源規劃是為他們而做的`，讓其感覺到是他們自己做出來的。新華保險公司一直以來非常重視人力資源規劃工作，但由於上述的類似原因，前兩版規劃的命運可想而知。現行的人力資源規劃卻表現出旺盛的生命力，成為人力資源部門和各部門經理的人力資源工作的指南。從表面上看，目標成果物都是《新華保險公司三年人力資源規劃》，內容結構大同小異，但效果卻截然不同。究其原因，就在於“規劃到底是怎麼做出來的”，“過程比結果重要”。在制定人力資源規劃的過程中，新華保險公司有效組織發動了關鍵組織和人員的積極性，主要包括以下幾項措施：
1. 組建跨部門核心專業團隊。這個團隊由高階HR規劃師牽頭，成員包括戰略、人力資源、銷售、財務、運營等各主要系列的核心專業骨幹。該團隊負責規劃內容架構的總體設計、重要議題的提出、主要策略的提出以及專業的分析、測算等。
2.組織實施有代表性的結構化調研訪談。與各層各類幹部員工代表一起溝通討論相關領域的發展預期、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議。特別是戰略、銷售、財務等部門高管的意見和建議被充分地挖掘、吸納，使人力資源規劃緊密地與公司戰略、業務、財務相融合。
3.穿插針對性的專業培訓。邀請公司內外專家就公司戰略、人力資源規劃、職業生涯管理、人才培養與梯隊建設、績效管理、薪酬激勵等專題開展培訓或研討，提升了部門經理的人力資源管理能力，也建立了共享共通的專業溝通平臺。
4.開展多層面的宣導活動。藉助公司報紙、雜誌、網站宣傳人力資源的使命、願景、價值觀、戰略目標以及與員工切身利益密切聯絡的人事政策;利用人力資源工作會議對HR系統人員進行培訓;在業務會議上增加人力資源規劃與隊伍建設專題研討。
5.落實HR規劃相關責任。結合公司績效考核與獎懲管理，鼓勵和要求直線經理承擔引進人才、培育下屬、建設梯隊等HR職能，從制度和利益上樹立和鞏固大人力資源觀念。
二、戰略比技術重要
中國的企業本來不重視技術，甚至不屑於“雕蟲小技”。不過近代以來，發生了很大變化。伴隨國際化的浪潮，有的人對“數字管理”趨之若鶩，過分迷戀於量化模型。這種捨本逐末的規劃，必然缺少人力資源具體職能與戰略的銜接，缺少基於戰略的系統思考。而戰略性的人力資源規劃的重點不是為技術而技術，為定量而定量，它更側重於研究企業人力資源的使命、願景與戰略目標，以及實現戰略目標的人力資源策略和行動方案。
比如，某大型商業銀行制定的人力資源策略非常簡明：
1.以“競爭型”策略為主導，鼓勵平等競爭和淘汰更新。
2.在制度管理的基礎上，滲透融合人性化管理和文化管理。
3.因事擇人，強調業績、能力和發展潛力。
4.近期人力補充以外聘為主，長期立足於內部培養。
5.總行人才強調專業化、國際化，分行人才強調市場化、本土化。
6.單位主要負責人以“複合型”為主導，其餘以“專家型”為主導。
7. 重點關注高階人才、中層核心骨幹和基層潛力人才，作為引進、選拔、培養的重點。
這些策略是否實用，不在於是否有嚴密的邏輯推理和數學論證，而在於是否符合公司戰略導向，在於是否有相應的配套措施。人力資源規劃需要宏觀的戰略思維，需要在不確定環境中做出選擇，需要較強的開拓精神。
三、變通比規則重要
人力資源規劃通常以五年或三年為週期，其主要意義在於方向性和前瞻性。在規劃的執行過程中，規劃制定時所依據的內外環境隨時都在變化之中。再完美的規劃，也不可能預估一切。規劃的實用性總是相對的，不是絕對的。比較可行的辦法是，與公司“五年規劃”配套擬訂相應的人力資源五年規劃，然後每年擬訂“三年滾動規劃”，讓規劃成為一個滾動的連續的迴圈。
比如，我們在2004年擬訂的2005-2010年HR規劃中很難準確預測2008年保險市場。在規劃中，我們可能會針對同業公司做了很多分析預測並制定了相應的超越策略。但目前明顯感受到的一個變化，就是“同業”的概念已經今非昔比了。當初對混業經營的限制還很嚴格，保險公司上市還是一個新課題。隨著很多大型保險公司陸續在境內外上市，銀行、保險、證券公司相互持股以及產、壽險相互持股，混業經營的大保險、大金融蓬勃發展，方興未艾。金融混業經營的程序在加快，保險公司的競爭對手不再侷限於現在的保險公司。銀行、證券公司、基金公司等逐漸成為保險公司的直接競爭對手。因此，保險公司的人才競爭、人力資源管理機制競爭就相應應該有更廣闊的視野、更長遠的設計。