企業做人力資源規劃的“3+1”
作為職能型戰略(也稱之為功能型戰略)的一種，人力資源(戰略)規劃最通俗的理解就是“3+1”。
“3”就是對人力資源的“數量、質量、結構”進行基於公司戰略目標/定位要求下的倒推，進而分析出企業在未來一段時間內對人員數量(編制)的要求，對人員質量(素質和技能)的要求，以及在組織架構及崗位設定上的要求：“1”就是這三個方面的執行方案，包括執行計劃、資源配置等。
人力資源數量規劃人力資源數量(編制)的規劃實際上是一個需求預測的過程，這一過程的完成需要依賴於數學模型，例如馬爾科夫鏈模型。但是，馬爾科夫鏈模型的使用比較複雜，而且對資料積累有要求;對於大多數不是數學、統計學專業的人力資源管理者而言，去用好馬爾科夫鏈模型顯然是有點勉為其難了。除了馬爾科夫鏈模型，還可以有一種最簡單的方式：透過計算出當前公司的全員人均勞動生產率，然後依據未來的營業收入預測，除以人均勞動生產率，這樣就可以得出未來一段時間內，企業的人力資源數量(編制)。但是這種方式誤差較大，而且有時候業務量的遞增並不會導致人員編制的同比增加，甚至是採用了新的生產、營銷方式後，業務量遞增但人員反而減少。
人力資源質量規劃人力資源質量(素質和技能)的規劃相對比較簡單，即基於公司未來的戰略目標/定位，倒推出對人員應該具備的素質和技能的要求，具體的說，企業可以透過建立任職資格管理體系，去規劃和明確各崗位在未來公司戰略/目標的要求下所應該具備的素質和技能。需要注意的是，做人力資源質量規劃時，除了要建立企業的任職資格管理體系，最好還能夠同步開展勝任力模型庫的建立，這樣更有助於識別人才、培養人才，讓人才的培養方案更具針對性。
人力資源結構規劃比起前兩者，人力資源結構規劃就更復雜一些，尤其是許多涉及到組織架構的調整、各部門的職位設定等方面的議題，這些都不是普通的人力資源管理者能夠掌握的。因此，這對傳統的以人事行政工作為主的人力資源部門而言，是一次巨大的挑戰;未來的人力資源部門不僅需要精通人力資源專業的知識和技能，還需要通曉公司的各個業務領域，成為業務部門的合作伙伴。通常的做法是：組織架構的調整與變化，需要直接與高層對話，聆聽高層的設想與意圖;對於各部門的職位設定變化，可以多與部門負責人/分管副總溝通。不過，由於組織架構與職位的變化屬於企業的`“上層建築”，人力資源部門通常很少介入。
人力資源規劃的執行方案完成了人力資源的數量、質量和結構規劃之後，就應及早制訂執行方案;通常的執行方案包括工作計劃和費用預算兩個方面。工作計劃包括了工作清單、進度表、工作組組建;費用預算則需要分別列出費用科目清單，例如招聘面試費用、培訓費用、薪酬福利預算等。篇幅所限，人力資源規劃的執行方案在此就不延展。總之，人力資源規劃的執行方案是整個人力資源規劃實施效果的關鍵，除了要得到企業高層的重視之外，各部門的負責人更應該積極參與。 2、人力資源規劃的重點是什麼?人力資源規劃的重點在於如何確保企業能夠擁有足夠數量和質量的、能夠滿足企業未來發展的需要的員工，數量維度和質量維度是重點。而影響數量維度和質量維度的主要因素，按重要性排序主要有三點：學習培訓機制學習培訓機制≠員工培訓。但許多企業往往片面的認為，自己的企業非常重視員工培訓，並投入了大量的資金，應該能取得預期的效果，但實際上遠非如此。學習培訓機制的缺失，在短期內對企業的業務不會產生太大的影響，但從中長期看，將會嚴重製約企業的可持續發展。人才的缺失，短期內可以透過獵頭、挖牆腳來克服，但要從根本上解決，只能依靠企業自己的人才培養機制。這也從側面印證了為什麼寶潔、ibm、萬科等知名企業素有業界黃埔軍校的盛名，這些企業為大量的本土和外資企業輸送了許多人才，卻從未因此而受任何影響，換了是其他企業，恐怕早就癱瘓了。
薪酬福利薪酬福利是決定員工穩定性與人力資源質量的最直接的因素，但並非惟一。事實上，幾乎沒有哪一家企業(除了極少數企業，例如投行裡的高盛)會僅僅依靠調高薪酬水平來吸引人才，因為這種方式的成本極高，而且效果並非最佳。對於人力資源規劃而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及時瞭解企業的薪酬定位在市場上所處的薪酬水平，並及時更新，以保持競爭優勢。
企業文化這裡所指的企業文化不是指企業去做企業文化諮詢。嚴格意義上說，企業文化不是“做”出來的，而是透過點點滴滴的細微之處沉澱出來的。對於人力資源規劃而言，顯然不能去直接“設計”公司的企業文化，但可以在一定程度上營造某種有利於人才的聚集和成長的氛圍與環境，並在相應的制度上做配套，以強化這種氛圍或環境。