淺談人力資源總監的四種尷尬處境
因為工作的緣故，筆者認識不少做人力資源工作的朋友，發現他們當中能夠感受工作快樂的人非常少，以下是他們的自己描述：
“二八”原則放之四海皆準
劉先生是一家日資企業的人事課長.他說：工廠有十三個部門。前面十二個部門負責生產、採購、營銷等工作，工作職責非常清楚，只有他們其他部門不幹的活都是他們幹。僅有的三個人包攬了公司所有的雜務：人事、行政、基建、勞動糾紛、工傷事故處理……，他說，工作當中只有20%的時間用來做人力資源的工作。
惡夢醒來仍然是惡夢
小周是一個文質彬彬的女孩子，第一次見面，就從她滿面愁容感覺到工作的壓力。見面之前剛剛處理幾個工人鬧事。小周說：“原則來說，公司確實不對。該給工人的不給工人，而且又無故炒掉他們……”。工人過來吵鬧，老闆就把這些事甩給了人事部門處理，所謂“人的事”自然由人事來處理。她發現自己跟這些人在一起的時候，聲音是那麼的弱小，無力。這些事情經常發生，於是她每天干得都筋疲力盡，回到家倒頭便睡，而且還不斷地做惡夢……。
我不下地獄誰下!
謝經理開口便一肚子抱怨，“違紀犯規、昧著良心的事都是由我們想辦法處理!”。於經理是一家民企上市公司的人事經理。他在來這家企業之前，在外資企業做過。他深有感觸地說，外資企業最講究流程，而國內民營企業辦事隨意性太強。對違反紀律需要解除合約的員工，部門經理往往按照自己的意思，不按照流程辦事。結果員工投訴，搞出勞動糾紛又是我們人事經理來處理。處理不好，對公司無利就是我們無能，飯碗不保。要想幹得得力，就必須黑著臉幹“壞事”。
兩條腿的人都找不回來，你們是幹什麼的?
姚經理是某電子廠經理，他說：“工廠生產季節性非常強，定單不穩定，造成工人流動性很大。”
在淡季留太多的工人是老總不喜悅的，為了減輕負擔，自然要裁人。在定單臨時增加時，找不到人，又是無法交代的。姚經理一臉苦相說，營銷部門拿到定單，自然最“牛”。生產部門萬事具備，只欠人東風。但有時候臨時找人確實很難。有一次，因為人員需求量突然增大，生產經理告狀告到了總經理那裡，老總拍著桌子指著他說：“兩條腿的人都找不回來，你們是幹什麼的?”。
聽了陳述，你可以用一個詞來形容他們的處境，那就是尷尬。
為什麼會如此尷尬?
目前，許多企業當中的'人力資源部，其前身就是人事行政部僅僅是換了塊“牌子”而已，而人和職責卻沒有太大的變化，因而，與其說是人力資源部的尷尬倒不如說是人事行政部門的。尷尬的原因有以下幾點：
一、企業老闆的意識決定。在許多企業老闆的意識當中，人事行政部門向來是一個“花錢不賺錢的部門”，企業中大量瑣碎、事務性的工作理所當然地應該交給他們處理。“雜務部”的美名也由此而來。
二、自身的定位、角色扮演不清晰：在人們的心目當中，人事行政部只是“檔案的作業者”、“規章制度的衛道士”或“雜務處理站”，甚至有的還被認為是企業老闆的“線人”，“傳話筒”，扮演了不光彩的角色。雖然，人事經理每天都在制定規章制度和工作職責，但只有自己的職責最不清楚。
三、自身的素質有待於提高。有些人事經理，由於長期的工作環境，便安於現狀者，忽視了對其他業務的學習。更有一些人事經理將自身的核心業務放在“察言觀色、討好老闆”上，不追求真才實幹卻善於逢迎，面目令人可憎。
“老闆”的意識轉變是人力資源的新生
現代企業的競爭說到底是資源的競爭，而人力資源的有效利用被越來越多地企業所看中。企業如何有效地吸引、留住人才，使企業保持強勁的生命力，為員工提供價值，是人力資源部門的工作，更應該為企業高層決策者所關注將企業的戰略發展與人力資源發展戰略有效地整合。在這方面，愛立信公司就是一個好的例子。他們將員工的能力發展與管理列為人力資源發展戰略，同時也是企業發展戰略之一。公司設有愛立信中國學院，致力於為愛立信合作伙伴以及員工提供終身教育的機會，創造一個增強業務技能的學習環境，塑造推廣專業精神和業務，以提高員工和客戶的知識和技能，促進公司業務的發展。同時公司內部還專門設有能力經理這個職務，其職能主要是幫助員工建立各種職業能力和學習能力。
人們常說“有什麼樣的老闆就有什麼樣的文化”，同樣，什麼樣的老闆決定了什麼樣的人力資源現狀。韋爾奇被企業界推崇為世界第一CEO，他不但發現人才有著獨特的視角，其所提倡的GE的四個E模式，活力曲線，以及“我們造就了了不起的人，，然爾由他們造就了了不起的產品……”觀點，足以說明他對人力資源工作的重視，而不是交給人力資源經理去做就足夠了。在CEO、CFO的盛行的今天，“CLO”也受到越來越多的企業青睞。CLO的意思是首席學習長官，其職責是在公司內部營造學習文化，為員工能力做決策參考，是企業領導的培訓師，也是知識經紀人。
在中國，多數民營企業尚處在發展的初級階段，生存仍然是這些企業的頭等大事。管頭管不了腳，“重視人才、尊重人才”多數只是被用來做宣傳之用，沒有切實的機制。即使時髦地將人事行政改為人力資源部，也並不代表企業對人力資源的重視。因而，人事部即所謂“雜務部”也不足為奇了。當然，中國民營企業也在逐漸甦醒意識。史玉柱在最近復出接受記者採訪時總結的第一條經驗就是“沒有相應人才的領域不去做”。聯想集團掌舵人柳傳志在總結投資決策時認為：發展前景、相應人才、管理能力是企業能否在某一個行業進行投資的三個關鍵。深圳華為也招聘50008000名應屆畢業生，繼長虹壟斷彩管之後壟斷起了人才。
一、“欲改變世界先改造自己”
有個現象：很多從事人事行政工作的男同志不甘於自己的模糊角色“非業務也非技術”因而棄之而從事營銷等工作。原因是營銷更能讓人實現自身價值。
“欲改變世界先改造自己”，HR經理人慾獲得“新生”首先應明晰扮演的角色，為自己在企業中正確的定位。
GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估，企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等，第二是企業管理的才能包括，企業內的政治和權力、企業及財務的整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業的知識技能和技巧、領導風格等。
在新經濟形式下，全球一體化要求企業中的管理人員同時具備“思想全球化，行動本土化”能力。因而，人力資源經理所扮演的是企業戰略合作伙伴的角色，為企業定義經營的模式，幫助其他經理人釐清公司如何運作、策略如何執行等問題;
二、在自身的業務範圍內，提高效益或增殖。
人力資源經理應努力使自己成為行政管理的專家，致力於研究如何將企業的各項行政工作做得更有效益，充分應用各種新的科技手段使人力資源部成為企業的內部顧問或提供共享式的行政服務。
三、被員工的擁護、成為員工代言人。
改變人力資源部門只知道罰款，卻不知為員工辦事、代言的現象。今天，出色的人力資源經理必須有良好的溝通能力和EQ，不但要了解員工對企業的滿意度狀況，更要在保障戰略決策的前提下支援員工的權利。
四、加強自身素質，學習戰略性地思考問題。
但凡我們人力資源部門經理都缺少企業營銷業務的瞭解，缺少對公司整體業務推動的思考。因而，人力資源部門必須加強對公司整體狀況的瞭解，才能更好地完成 “戰略合作伙伴”角色。而以從事人事工作的，往往滿足於現狀，安於現狀。事實證明，從事人力資源工作的，只所以不能被企業和社會認可，往往是由於自身缺少足夠的上進心。思維習慣、模式往往不能脫離固有的模式。因而，想成長為企業的戰略伙伴，應該加強自身素質。必要的時候，可能的情況下，應該到企業不同的崗位去嘗試學習。
五、需要更多地從事自身的核心業務。
比如建立高效團隊精神的隊伍、績效文化等。學會授權，懂得時間管理，將自身業務中非核心業務部分轉嫁出去，使自己有更多的精力學習、研究核心業務，挖潛現有資源、儲備資源。
今天，人力資源部門的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標，轉變成一個能創造價值的部門。作為一名人力總監則必須內外兼修，以戰略、超前的眼光認識看待自身的定位，“戰略”地使自己從認識角色開始到轉變、勝任角色，才能真正脫離煩惱的陰影。
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