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對於一艘沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風!
英格蘭諺語
諸葛亮和戰略
看過《三國演義》的人一定不會忘了三顧茅廬的故事，劉備禮賢下士，重視人才，三次恭請諸葛亮出山，可謂古代的第一伯樂。然而在這個故事中，卻有一幕戰略規劃的好戲更加讓人記憶猶新，那就是著名的《隆中對》。
在劉備沒有遇到諸葛亮之前，雖有漢氏皇族之背景，也有趙雲、關羽、張飛等猛將，卻屢屢戰敗，幾乎被曹操吞滅。劉備雖有滿腔鴻圖大志，卻不知究竟如何成就霸業。思路混亂，沒有遠景的戰略規劃是其境遇不佳的根本原因。
那麼諸葛亮是如何為劉備進行戰略謀劃的呢?讓我們看看諸葛亮的分析：自董卓造逆以來，天下豪傑並起。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民富，此可用為援而不可圖也。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守;是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎?益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業;今劉璋闇弱，民殷國富，而不知存恤，智慧之士，思得明君。
這段話說的是劉備所處的環境，如今天下群雄並起，機會還是有的，但格局如何呢?曹操擁百萬雄兵，勢頭甚猛，我們不能與之正面對抗。孫權雄踞江東，是我們團結的物件，也不是正面鬥爭的物件。
諸葛亮接著分析：荊州地理位置極佳，是兵家必爭之地，然而劉表勢弱，這是留給劉備最好的機會。先取荊州，便可佔據一席之地。益州險峻，沃野千里，然而其主劉璋領導才能欠佳，不善管理，也是爭取的物件。
既然環境如此，那麼劉備到底應該怎麼辦?接下來諸葛亮開始指點方向：
將軍既帝室之胄，信義著於四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理;待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎?誠如是，則大業可成，漢室可興矣。
這段話說：劉備可打出漢氏宗親的招牌，招攬天下英雄，先圖荊州，後取益州，和孫權等聯合，這樣天下三分，劉備可以成就一番霸業了。
諸葛亮雖身居隆中，卻能放眼天下大勢，為劉備謀劃出這樣的戰略規劃，稱得上古代的策劃大師。
自諸葛亮出山輔助劉備，按照這樣的戰略規劃，劉備果然成就了一番霸業。
企業戰略是什麼?
一個人的事業需要遠景的規劃，正如劉備一樣，需要理清思路，才能一步步走向正軌，走向成功。一個企業和人的事業相似，企業的發展更加需要明確目標和做出有利於自己發展的戰略規劃，這樣才能健康穩步的發展。
那麼企業的戰略是什麼呢?
企業戰略決定了企業的方向，從定義上看，企業戰略是指企業或專案的主導方向與遠景目標，通俗一點說，一個企業的戰略是指決策者決定介入哪一個經營領域(產業)，生產或銷售哪一類產品，採取怎樣的經營模式，運用哪種企業機制等等，是決定關於企業發展方向與基本經營模式的決策層面的問題。
對於尚未開始的事業，我們說，戰略要始於企業的資源配置之前。這句話是說，在你決定要做一件事情之前，就進行的規劃才是戰略，不要等到產品選了、資金投了、人也招了，就等著怎麼去賣的時候，再想起戰略規劃。在多年的營銷諮詢生涯裡，我們遇到過很多企業，專案定了，資金投了，人也招了，甚至連產品都生產出來了，再找你做專案的評估和規劃。結果專案的規劃已經受到諸多因素的限制，戰略規劃為時已晚，只好依靠策略和戰術規劃去解決戰略的失誤。
要知道，在錯誤的方向下即使做了正確的事，也常常於事無補。對於已經發展的專案而言，朝著何種適合於企業自身資源的方向前進，則是戰略規劃解決的核心問題。
例如：娃哈哈一直以渠道優勢稱雄二三級市場，才能使非常可樂的銷售大獲成功，格蘭士在微波爐領域一直以成本優勢作為發展戰略的核心，獲得了快速的發展。
解決發展方向的問題，是戰略規劃的核心實質。
戰略設計之前的三個問題：
在為企業進行戰略設計之前，我們必須弄清楚以下的事實：企業憑什麼?來自哪裡?企業身在何處?
企業憑什麼：古人說：知人者智，自知者明，在為企業進行戰略規劃的時候，首先要了解企業自己。企業究竟有何資源?有那些優勢、劣勢?企業能做什麼?企業對專案和事業本身的思考等等。
可以說，瞭解自身的資源對於戰略決策至關重要。我們常常遇到這樣的老闆，他們在某個領域賺了錢，撈到了第一桶金，卻因為投資了另外一個自己完全不熟悉的領域而破產。任何領域的經營都有著自己的規律和特點，也有著許多不為外人所知的門道。因此，在企業想要轉行或者進行多元化經營，進入自己以往沒有從事和自己不熟悉的領域時，更要綜合評估自己的資源和條件。
企業來自哪裡：企業來自哪裡是瞭解企業的歷史和過去積累的企業文化、體制和經驗教訓。
這些對於事業的發展尤其對於新的專案的選定有著積極的意義。企業文化和管理經驗的積累非一日之功，必然也就存在諸多優點和缺陷。瞭解這些，才能規避很多現實問題，才能制定適合於企業自身特點的戰略。
企業身在何處：瞭解企業所處的環境和了解企業的競爭者是進行戰略規劃的先決條件之一。
行業的發展趨勢如何?是一個正在蓬勃發展的'行業，還是已經成為一個夕陽產業的行業?宏觀經濟對行業有何影響?消費者有何變化?發展快速的行業有哪些壁壘和門檻?諸如此類的問題，對於戰略決策至關重要。許多企業的失敗，不是因為自己的資源不夠好，而是在一個不恰當的時機進入了一個不恰當的行業。我們常說，進入一個行業不能太超前。太超前，你需要用一己之力去打造行業的繁榮，多數會失敗。像萬燕等行業的先行者卻往往在曙光來臨之前就倒下了，這就是戰略時機的把握問題。介入一個領域也不能太落後，等到市場競爭已經進入了白熱化階段，利潤大幅度下降，進去了也多數難以生存。把握戰略規劃的火候靠什麼?當然要靠對行業的瞭解，對企業所處環境的深刻認識。
知道企業身在何處，還要了解競爭狀況，瞭解競爭對手。在這個行業裡，誰是行業的老大?哪些企業建立了怎樣的優勢?這些優勢和我們相比如何?我們怎麼辦?
諸葛亮為劉備的謀劃中首先就強調了劉備所處的環境(自董卓造逆以來，天下豪傑並起。)，又分析了劉備的競爭對手，曹操怎樣?孫權如何?荊州和益州的劉表、劉璋又如何?透過這些分析，才制定了一系列的戰略。
在進行戰略設計之時，這三個方面必須充分了解，深刻分析，才能保證戰略規劃的正確性。
保證戰略設計的實用性和有效性：
分析了林林總總的事實之後，制定戰略計劃的任務就擺在了我們的面前。
戰略計劃的制定到底和那些因素有關?究竟誰來制定戰略計劃?戰略計劃需要哪些人參與?這些問題都是制定戰略計劃的首要問題。
大多數人認為，戰略計劃應該是最核心、最機密的事情，它必須由最高層的領導或者充滿智慧的智囊們完成，其他人對於企業戰略制定是毫無幫助的。因此，我們常常看到一個企業的發展方向由企業的領導者在1小時甚至更短的時間決定了，或許他還徵求過一兩個副總或者高階參謀的建議，之後，企業開始召集管理層會議，來宣佈這一戰略計劃，並希望各級管理層進一步完善這個計劃，使之得以貫徹。
這種戰略計劃真的客觀或者可行嗎?他是否能夠得到真正的執行?事實上，戰略計劃儘管具有較大的私密性和重要性，但其結論決不是簡單的自上而下部署。戰略計劃的制定必須為其能夠得到良好的執行而準備，從一個企業的領導層到部門、再到業務層面、產品層面，每個層面都和戰略計劃的實施有關，這些戰略計劃的真正組織和實施者，必然關係到戰略的執行情況。
戰略計劃的制定，其資訊和資源還有來自於企業的、自下而上的資訊，只有綜合了這些資訊，才能保證戰略計劃的實用性和執行力。因此，在企業進行戰略計劃的時候，應該採用以下三個步驟：
做出戰略計劃的假設：戰略計劃的假設是基於對：企業憑什麼?企業來自哪裡?企業所處的環境等條件進行綜合分析，從而得到的結果。
自下而上的收集各層級人員對該假設的看法和企業內部的資訊：綜合未來戰略計劃的實施者的建議，有助於對這一戰略建設的資訊補充和全面梳理。
確定最後的戰略計劃：根據對資訊最終的評估、分析結果確定戰略計劃，並自上而下的執行。
總之，戰略永遠是企業不可迴避的關鍵詞，它是一個專案和事業的源頭，決定了企業的興衰成敗，任何企業都應該重視戰略，也應該認識到：戰略是第一位的!
策略是什麼?
有了一個正確的戰略方向，企業就能無往而不勝嗎?答案當然並非如此。方向雖然明確了，還需要策略的設計，決定市場業績，和成果掛鉤的往往是策略的設計。
策略是什麼?我們說：策略是在既定的戰略下，解決問題的步驟和計劃。通俗一點講，就是在既定的戰略下解決怎麼做?做什麼的問題。策略來自於戰略，但向更加縱深的方向去，是解決實際問題的必經步驟。
在為企業進行專業諮詢的時候，我們會遇到企業解決單項問題的需求，例如：企業某新產品的上市計劃;企業人力資源管理系統的建立;企業在區域市場的競爭計劃;企業的廣告投放計劃等等。事實上，企業在解決這些單項的問題之前，可能已經有了明確的戰略方向，但如何讓單項的問題有效的解決，就需要策略的設計。
策略決定專案的成敗：
對於某一單一的專案而言，策略設計的正確與否，將關係專案的成敗。
2002年7月，一個炒貨企業找到我們，希望我們幫助企業制定渠道策略和推廣策略。
我們首先對企業和市場進行了較為全面的調研，該企業雖然進入炒貨領域時間較早，但基本侷限在企業所在地的省份進行市場的拓展，經過幾年的發展，積累了一定的資金，但總的來說，資金實力不強。產品品牌在本省有了一定的知名度，但在全國還是屬於弱勢品牌。在對營銷部門進行盤點時，我們發現，其營銷隊伍的情況令人擔憂，由於過去過度的依賴經銷商的渠道，使企業的