如何做人力資源分析？
首先，如果不會也不能等著不動，等問題發生才去處理。我常這樣教他們：人力資源不是六大模組麼?沒有事情時我就想想六大模組：人力資源規劃是不是該做?招聘怎樣?培訓方面我近段的主要工作是什麼?薪酬滿意度怎樣?我如何搞績效考核?......在想到招聘時候，我們就會想到：我的招聘計劃怎樣?要不要把任務提前?招聘報告寫沒?招聘渠道建的怎樣?人才儲備和校企聯合如果做?分幾步走?怎麼走?面試我可否讓自己手下試試?面試手段要不要更新?面試流程要不要改?要不要搞個內部競聘?......這樣，問題就出來了，很多的問題，很多的任務，這就是工作，當然這也是工作分析。我見到每一個做人力資源的人都會問他：你們公司上月的人事月報你看沒?公司多少人知道不?多少經理多少技工多少銷售人員?反映出來什麼問題沒?常常是能回答者寥寥無幾，這個簡單的問題都不會，只能說明你是很不合格的。人資的家底兒你都不知道，你的那些分析能實用嗎?難。如果人力資源沒有分析，我們就無從對六大模組進行工作。
如果我新進一家公司，那麼我首先要做的事情就是將我的試用期和空閒時間用來深入公司的基層，將公司的所有崗位的工作都熟悉一遍，這樣我就能夠大體的瞭解公司的整個業務流程和人力的配置情況，做任何工作就有的放矢了。我們進行人力資源分析的方法有很多種，最常用的方法包括觀察法、問卷法、訪談法、寫實法、工作日誌法、主題專家會議法、任務清單分析法、關鍵事件分析法、能力需求分析法等等。我自己常用的是這些方法的組合，然後加上一個更主要的方法：在最主要的工作崗位上體驗一定時間，就能得到最實際的東西。我們的.工作分析，慢慢也會從單個的崗位層面變為部門和公司層面。
公司層面的工作分析方法，首先是對各項業務流程進行梳理，找到最合理的業務部門的架構。在此基礎上，基於企業戰略、考慮運營特點、參考標杆企業梳理企業的職能模組，探討最佳的部門組合方式，由此設計職能部門的組織架構，並進一步進行部門職責與許可權的設計。
部門層面的工作分析，即在組織架構既定的基礎上進一步研究：應該設哪些崗位，崗位的基本職責是什麼，崗位所需要的能力是什麼?
透過分析，公司層面的做好了，部門層面的也沒問題了，人力資源管理也就沒有問題了。