我的HR觀
一、聚焦
如果單從書本上看，HR描述最多的是職能模組了(戰略規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、安全與健康、人力資源問題研究等)。或許是理性的概述，即透過人力資源的管理(計劃、組織、指揮、協調、控制)去實現公司的經營目標。一般認為，HR無非走過了人事(很多書本表述的一般的人力資源事務性工作。這種定義並不完全正確!)、人力資源、人力資本三個階段。曾有人這樣形容：當把人看作資源的時候，動詞是利用;當把人看作是資本的時候，動詞是增值。無論怎樣的觀點，HR的核其實就是人及與之相關問題的解決，使資源得到整合運用，資本能夠增值。如何解決，大約六個字就可以了----機制+利益平衡。企業總是要賺錢的，沒有利潤，怎樣生存?如何發展?因此，企業在人才(能為企業賺錢的，能在崗位上做得別人無法取代的)的適配過程中，獲得名聲(品牌)、利潤和其他附加的價值，而個人則取得物資、金錢和非物資及金錢的收益(技能、平臺、自我價值)。所以，機制才是HR管理的核，它是以收益為導向的。同樣，它也是經營的原動力，而收益則需要在雙贏思維中得到最佳的平衡。
二、概念與工具
早些年，HR領域出現了很多新名詞、新工具。如：素質模型(CM)、關鍵績效指標(KPI)、戰略平衡計分卡(BSC)、戰略人力資源管理(SHRM)、電子化人力資源管理(E-HRM)、業務單元人力資源管理(BU-HR)，諸如此類，名目繁多。事實上，概念倒是多了，但真正能“因地制宜，因時制宜”令這些概念落到實處的，卻是很少，似乎掛個概念，HR管理就上了一個層次了，遠非如此。就拿戰略人力資源管理來說，一個企業連戰略是什麼都未清楚，就去談戰略人力資源管理，實屬本末倒置。因為戰略涉及到競爭，企業連競爭對手是誰都不清楚，何來的戰略?據實踐證明的戰略觀念，例如：波特的先競爭戰略，後公司戰略;特勞特的定位等。先清楚了公司的戰略，我們再去談戰略人力資源管理，戰略才會有根，否則，就是在玩概念。
這些所謂的概念、工具在資訊化的今天，資源高度共享，從谷歌，百度上滑鼠一點，儘可囊括而來。但問題在於，知道工具是什麼並不重要，重要的是知道什麼情形、什麼時期用何種工具去解決實際問題，這才是關鍵所在!試想，企業的財務、生產與作業、市場營銷等的管理也同樣如此。並沒有一些所謂專業人士講得那麼複雜。培訓界的一位朋友曾分享過一則事例，講課講得好的人要把講給博士聽的東西，要講得讓街頭賣小菜的老太太都聽得明白!這才叫高手!
三、績效管理
“考核到崗，責任到人”是無比正確的理念，但實際在運作的時候，常是偏離了績效管理的初衷，只見樹木，而忘了森林!績效考核時，連目標都不知道去哪裡了，去做考核，無異於掩耳盜鈴，變相私分投資者的資產。權以為，生產需有產量、成本費用、工藝質量、安全等關鍵的目標;營銷需有市場份額、利潤率(單一時期或階段可能可以不賺錢，但得有清晰的市場營銷戰略及價格定位)、貨款回籠率(業績提成的實際依據)等關鍵的目標;供應鏈需有到貨及時率、入庫質量、採購價格降低、供應商發展與管理、物流費用節約等關鍵的目標。唯有目標完成，崗位方可有激勵性的收益(獎金)，這才是機制!要不自己做老闆試試!---你願意在不斷燒錢的同時，給別人發獎金嗎?
績效管理確有四個原則，一是被考核物件知道共同的目標所在(部門為單位的績效引擎)，考核者與被考核者一起制定方案並互相認同;其二，考核專案得有清晰可衡量的標尺(如僅是將優、良、中、差換成打分制，只不過是由一種形容詞轉換成了另一種，則類似於重慶火鍋老店燉的老湯，形式上是創新了，實則是換湯不換藥，哄哄自己罷了!);第三，目標是靈活的，並能反映不同時期的管理需要(階段性。如果等到事情好全了才去做，黃花菜都涼了!);最後，考核者是幫助被考核者成功，不僅僅是監督。可是，落實情況怎樣呢?只要現實不嚇著你，產生了激勵效果，那說明考核方案至少近期是符合管理需要的
從心底來說，倒是反對做績效考核，儘管很多“專家”說：“你考核什麼就會得到什麼!”，但不盡言。從愛德華.戴明在實踐中的研究和管理的實踐(日本企業近代運營管理的精益化)證實，不做績效考核企業同樣可以取得良好的經營業績，但是雖不做考核，卻是從系統建設的方面入手做績效管理，透過系統建設讓作業者沒有機會犯錯誤，最終產生良好的工作績效。這種做法看起來是與管理大師彼得.德魯克的目標管理(MBO。即：設目標，設標準，考核得到想要經營結果。)大相徑庭，但卻產生了可持續性的.經營業績。故，考核未必是管理的靈丹妙藥!系統建設才是績效管理的根本途徑!因為良好的系統營造了一種正向的態勢，進入系統，則必須按系統的規則執行。如《孫子兵法》所言：“善戰者，求之於勢，不擇於人，故能擇人而任勢。”這個“勢”我們可以理解為系統。
也曾審慎地對比過360度考核，德、能、勤、績考核和和真正績效管理(系統建設與對具體業績結果的專注)的區別，前者專注的是對人的考核，後者才是對事(業績結果)考核與管理。因此，績效管理要真正做好，不是為哄投資者，不是為哄自己而做，而是專注於對工作業績成果的評估與管理。這才是績效管理的核心所在!
四、招聘---第一時間就做對
真正的生產經理製造(僅讓裝置開動起來，出點產品叫生產。讓裝置和操作者有機結合， 創造超出裝置和人工本身價值的產品才是製造)產品時，總是期望一次就做對，因為這樣成本是最低的。如果反反覆覆地返工，不但完不成生 產產量任務，而且成本費用消耗高，問題處理也多，實在是事倍功半。但很多時候我們習慣於這樣，至少解決問題時可充當能人，獲得投資者的青睞 ，員工的認可，僅僅是從常識的角度，誰都會認為這樣的做法是不對的。所以類 比而言，招聘也是同樣的道理，強調第一時間就做對。具體如次：