HR 你對候選人的面試評估“有效”嗎？
以前我在HR媒體和諮詢培訓公司負責業務運營的時候經常要招聘，面試了很多人。後來在一個領先的網遊公司負責組織與人才發展工作時，每年都要定期開展人才盤點，我需要透過BEI訪談來評估中高管(BU的GM及以上級別)。近來，因為工作轉換的緣故，我接觸了很多的獵頭和知名企業的HR，被別人面試。
經歷了面別人和被別人面之後，兩相比較，我發現大家的面試方法差別很大。客觀的說，不少面試官的水平比較淺，很難透過面試有效的綜合評估一個人，如果把不合適的人招了進來(尤其是核心崗位的人員)，勢必對企業的業務開展造成很大的影響。
接下來我分享一下我這些年來的經驗供大家參考。
首先，我們要明確面試的目標是什麼?我覺得至少包含兩個層面：一是相互瞭解，確保招到合適的人才;二是設法把優秀的人才吸引過來。
我經常遇到的面試過程是這樣的：
1、 時間通常是1-1.5小時左右;
2、 一開始就直接進入主題，讓候選人自我介紹，而且不規定時間，想說什麼就說什麼，想說多久就說多久，中間不太會主動打斷;
3、 然後，就按工作經歷開始問，從第一份工作開始，一直到最近這份。主要了解在這些機構裡主要是做什麼具體的工作以及大致的流程;
4、 多數時候是問工作相關情況，很少會針對性的瞭解“人”相關的問題;
5、 最後就是簡單介紹一下公司的基本情況並匆匆結束面試。
可能我這描述過於簡單，但大體就是如此。面試下來，有時候我都不知道對方想重點了解和評估什麼?
通常我把面試分為前、中、後三個階段:
1、 前期主要是明確用人需求和標準、設計面試大綱、初步電話溝通;
2、 中期主要是面試過程，包括開場、評估專業能力/經驗(硬體)、人格特質/價值觀/領導力(軟體)、介紹公司情況並答疑;
3、 後期是整理評估意見。
以我面試一個向我直接彙報的中層經理/總監(核心崗位)為例，通常也是一個半小時(明顯不太滿意的我會很快結束，不浪費時間)。平時大家都能做到的我就不贅述了，重點說說可能不太注意的地方。大致流程如下：
前期
1、 明確用人需求和標準
我一般會先明確這個崗位的核心職責(最重要的三個)，以及相應的任職資格，這樣在評估候選人時，針對性會更強、效率更高。
任職資格包括經驗、專業能力、歷史業績、管理能力/領導力、價值觀、人格特質等。很常見的情況是，很多HR的關注點在經驗和專業能力(即“事”的層面)，而相對較忽略動機、人格特質等“人”相關的問題，這會極大的影響人才-公司/崗位的適配性。建議大家每項的要求都不超過三條，不要貪多，這個世界沒有完美的神仙，有你也請不起。
我們應該在面試前，就把這些問題全部明確下來，想清楚你需要什麼樣的人。千萬不要以為只是大概就可以了，很多失敗的招聘就是因為需求不明確造成的。
2、 設計面試大綱
為了提升面試效率，我一般會根據任職資格的相關要求簡單設計一個面試大綱，把要問的核心問題和考察點，以及每個環節相應的時間明確下來。以防問的'問題太隨性、太散、有遺漏或時間控制不好。
如果把面試過程分為上下半場(上半場是我瞭解候選人、下半場是讓候選人瞭解我們)，對於我來說，這個大綱也提到一個提醒作用上半場是由我來主導，千萬別被一些很健談的候選人談跑題了。始終緊盯我的目標。這點對於經驗不豐富的HR來說，還是比較有用的。
3、 HR初步電話溝通
在請候選人到公司來面試之前，我通常會讓HR先做一個電話面試。主要是瞭解候選人是否對我們的這個機會感興趣(包括行業、職位、地點和職業方向等)，目前的工作狀態和職責，期望的待遇等等。這些問題都挺常規的，但可以提升面試效率，基本很多獵頭或HR都能做到，我就不贅述了。
中期
1、 開場及基本瞭解
我的開場目標是要營造一個輕鬆、平等但略有壓力的溝通氛圍。
我會安排助理先給候選人倒杯熱水，並讓對方先喝兩口(北方太乾燥、溝通時間可能較長，需要潤嗓)。我通常會先簡單的做自我介紹，包括姓名、職務、負責的內容和在公司的服務時間等，並感謝對方能過來溝通(我從不說面試)。
多數情況我會根據候選人簡歷中的相關資訊找些話題先聊一下，比如他的大學、曾供職過的公司或圈內的朋友等等，讓對方放鬆精神，就像圈內朋友聚會聊天。
簡單寒暄後，我會讓對方用1分鐘時間介紹一下自己。
沒錯，時間就是1分鐘，我會和對方強調這點，超時我會打斷對方。我希望瞭解對方邏輯/歸納/表達能力。同時，這是個開放性問題，我並沒有要求一定是職業經歷(多數候選人都只介紹這點)。問這個問題的目的，我是希望能透過這個簡短的自我介紹瞭解到候選人與所聘崗位想匹配的最大的特質或亮點，而不是從高中開始流水賬一樣的介紹一遍個人經歷，簡歷上都有的內容，我一般不重複問。候選人如果在這個環節表現得好，其實可以很快一下子吸引到面試官，因為報流水賬的實在太多。
2、 評估專業能力和經驗
我一般只重點了解候選人最近三年的相關經歷。太久以前的時效性不強，我一般不多問。
候選人簡歷上關於每個公司的工作經歷通常都會寫很多職責。我見過最誇張的是把一個三年的工作經歷列了將近20條職責。
我一般先問這段工作最核心的三項職責是什麼。我只關心最核心的三項，我希望瞭解的是佔用了候選人絕大多數(80%)精力的三項職責，瑣碎的工作我不關心。
然後候選人針對這三項工作進行重點介紹，透過他的過程描述來判斷他的專業程度、工作思路和方法以及相關的行為表現。
介紹過程遵循STAR原則：
1) 背景Situation：那是一個怎麼樣的情境?什麼樣的因素導致這樣的情境?在這個情境中有誰參與?
2) 任務Task：你面臨的主要任務是什麼?需要達到什麼樣的目標?
3) 行動Action:在那樣的情境下，你當時心中的想法、感覺是什麼?採取了哪些行動?過程中有什麼特別重要的步驟?遇到哪些困難和挑戰，如何應對?
4) 結果Result：最後的結果是什麼?
在過程中特別要注意，候選人不能只說一些泛泛的概念、理論、想法，重點說實際的行為和事實;也不能說“我們”或別人的行為，只能是候選人自己的。網上關於這方面的資料很多，建議大家學習。
3、 評估人格特質、價值觀和領導力
很多HR並不太在意“人”方面的評估，或者完全藉助測評工具。我的做法是，測評工具必須用(得挑靠譜的)，但我也要在面試時進行評估，兩者相互驗證。
我的主要評估方法就是行為事件訪談法(Behavioral Event Interview，BEI)。大致的方式是，我先讓候選人回憶在其最近1年的工作中，親身經歷過的最成功(最有成就感)和最挫敗(最遺憾)的兩件事，然後詳細地介紹當時發生了什麼。過程仍要遵循STAR原則，不斷深挖。
透過這個方法，我們可以瞭解到一個人做什麼事會有成就感以及如何面對挫折，這個過程能夠比較明顯的看出候選人的特質和價值觀。
我碰到較多的情況是，讓談成功的事，滔滔不絕;談挫敗的事，支支吾吾或說沒有。這反映候選人要麼不夠坦誠開放，要麼自以為是。可能存在一定的人格缺陷，需要特別注意。
BEI是個很成熟的技術，看似簡單，但是要想掌握很難(現在諮詢公司中能做BEI的頂級顧問極少~)，需要經過專業的訓練和大量的練習和總結。網上資料很多，建議大家學習。
1) 關於人格特質
這是指一個人在各種情境下都表現出的特點，通常是與生俱來的或年幼時受環境影響所形成的，很難改變。所以我們應該在招聘時就給予重視，而不能指望入職後透過培訓來改變。
根據我多年的帶團隊經驗，在招聘時我最看重候選人兩個特質：激情和開放。
激情
根據我的長期觀察，如果一個人對一份工作(或一件事/一個領域)充滿了激情，那麼他通常會一直專注在這件事上，積極主動的、持續的投入大量精力和時間，比別人更用心的去做，並不斷的去學習相關的知識;當遇到挫折或挑戰時會比較有耐心，能不斷克服困難、繼續堅持，不輕易放棄;始終希望能把這件事做好，並不斷去最佳化完善。
我會透過候選人的言行來觀察他是僅僅為了找一份工作、還是真心喜歡這份工作、或者只是把工作當做消遣。我特別喜歡那些對某項工作很有激情的候選人。在我看來，你不喜歡的事，一定做不好;但只要是你喜歡的事，可能短時間內做不好，但只要不懈努力，未來做好的機率就會高很多。
我評估候選人是否喜歡這個工作的方法比較簡單，就是在面試中觀察他在介紹自己的工作時，是不是很興奮、是不是會兩眼發光(別讓我解釋，自己體會)。
說到這，有個事我印象特別深。我之前在做一個高管任命評估專案時，對一個待任命的BU的GM進行評估訪談。他在介紹他的業務時，神情語氣很激動，不時的站起來，邊來回踱步邊介紹，滔滔不絕的很有激情，如果我不打斷，他可以講很久。我當時就能斷定，他是把這個工作當成事業來做的。後來的事實證明了我的判斷，他負責的BU在特別有限的資源支援下，依然保持快速推進，不管業務開展多難、遇到多大的阻礙，這個GM都是義無反顧、排除萬難、勇往直前。
開放
我看重的開放，更多是心態和思維方式方面的開放。一個開放的人，通常心胸比較開闊，能夠較好的與人溝通和協作;不侷限在自己已知的事情上，對新鮮事務保持好奇心，容易做出一些創新的事情;能接受他人的意見和建議，向他人請教和學習，也能進行自我反思;容易形成共贏思維和資源整合意識。