銷售員年終總結要點
2013年，中國很多企業非常艱難的一年：國內需求不振，企業經營受到很大威脅、面臨諸多困境。困難很多，但嚴酷的一年終將去了，一切也都將會成為歷史，就如“末日”的傳言一樣煙消雲散，生活還要繼續。
一年即將過去，銷售人員為了完成年終銷售目標在做最後的衝刺，很多銷售人員，特別是一線的銷售人員，一年之中在市場上奮戰超過200多天，這絕非危言聳聽。帶著一年來辛苦耕耘的成果、結果或者是“後果”，即將迎來2014年的到來。對於銷售人員而言，不是需不需要總結的問題，而是要怎麼總結的問題!
我們經常看到的兩種型別的年終工作總結，第一種“華而不實”型，搞的陣勢非常強大，羅列了一大堆模型、資料、分析了上至國際形勢、國內宏觀環境(不是提及，而是大段的論述，估計也是百度出來的結果)下到公司數年的過往銷售資料、費用、目標，但實際上都是“花架子”，對真正的銷售工作幾乎沒有用處。看到太多的銷售人員工作總結模版，實在是讓人難受、也很心驚，怕別人誤導了銷售人員;當然也怕自己的言論造成誤導。而另外一種總結就是形式主義、走過場，只要交了差就行了，其實就是敷衍了事，不負責任，當然，這跟公司的管理和文化是密切相關的。前後比較，前者雖然複雜，不實用，但至少花了精力去分析;後者則是純粹變成了應付和形式，沒有任何的用處。
走極端從來都不是一種好方式，本人認為，一個好的工作總結是：即總結了過去的工作成績，也找到了完成或者完不成工作目標的問題所在，以及如何改進的辦法和措施，最後還要提出下一年的總體工作目標和方向(具體計劃根據公司的營銷戰略來決定，總結之後就是詳細的規劃和計劃)。銷售人員要做好年度工作總結，看似很容易，一頁紙也可以完成，但要做好、做到位，也不是一件容易的事情。在這裡主要針對基層銷售人員和基層主管講講做好年度銷售工作總結的幾個要點和關鍵點，以供大家參考。
要點一：目標完成情況
這裡所說的目標，包括銷售目標，但不僅僅侷限於銷售目標;還包括品牌目標、利潤目標、渠道目標、管理目標等等。當然，首先銷售人員達成目標是第一位的，分為銷售量和銷售額。如：分產品的銷售目標達成比例，基礎產品、利潤產品、形象產品、阻擊產品是否分佈合理;分市場、分渠道、分經銷的目標達成情況，為什麼達成，為什麼完不成，都要做全面的分析。
透過這些分析，銷售人員就可以看出來一年來哪些產品是主力;地區、渠道和經銷商數量、總體銷售情況;終端覆蓋，有效終端店數量，對整體市場狀況有一個較為全面的掌握;同時也可以看出我們的弱勢在哪裡，哪些渠道、地區、產品是我們的軟肋。
對於銷售人員而言，業績是第一位的，但除了銷量，我們的過程管理和團隊管理做得如何?對於品牌的培育和推廣花了多大的力氣，從長遠來看，這些是市場健康、持續發展的根本所在。
綜合目標完成好，下一年度市場開拓、維護的壓力自然少很多;產品、渠道和團隊的穩定也是銷售持續增長的最好保證。更為重要的，對一個銷售增長快，市場容量大的區域，在市場費用投入和支援力度上理所當然會大很多。因此，這是一個迴圈系統，先把基礎做好做好了，才能良性迴圈。
要點二：費用分配及使用情況
完成銷售目標，需要有各種市場費用的投入。銷售人員要知道在哪一塊花了多少錢，為什麼要花這個錢，花了這個錢的效果如何?跟銷售人員相關的費用或者銷售人員能夠直接申請、執行的費用有渠道費用(經銷商和中間商)、終端費用、人員費用、促銷費用、部分品牌推廣和消費者公關費用等等。
對於大眾消費品而言，基層銷售人員抓住渠道費用、終端費用、人員費用和部分活動的費用基本上可以知道費用的流向以及產生的效果。很多時候，我們就習慣於這麼花錢，並不會去專門分析這些費用的投入和產出比率，也就是說，投資回報率有多高?再有，費用是花了，也合理，但執行的情況怎麼樣?有沒有真正的落實到市場，這很值得關注。再好的方案，再多的費用，如果被截留，被改變用途，都將使效果大打折扣。
本人也見過年終的時候，費用沒有花出去的銷售人員，他說為公司節約了費用，而我發現，他的區域只完成了80%左右的銷售任務，這是不能容忍的。任務都完不成，談何降低和節約了費用?如果超出預算呢?則要看具體情況，如果是特批的專項費用，可以不計算在常規營銷費用中;如果在正常的渠道和促銷中，超出預算，則要按照財務制度按照一定的比例扣除獎金或者提成。
要點三： 一年中主要完成的幾項工作
一年中主要做了哪些事情，其實銷售人員一年做的千百件工作，對區域市場最重要的、真正產生效果的可能就是幾件事情。很多事情都是為了做成這幾件事情或者一件事情所做的基礎工作。如完成了老產品的更替，新產品成功替換老產品併成功上市;大型的路演活動;完成了經銷商的調整和區域劃分;幫助經銷商開發下游渠道;做樣板市場;團隊架構調整、培訓;考核激勵方案的最佳化......
一個年度，市場上可能會碰到以上的幾件事情，也可能更多，但主要的工作無非還是幾項，其他的工作在主要工作難點解決之後，可以迎刃而解的。
如本人管理成熟市場、開拓新市場和拓展發展型市場遇到的問題，其實就是解決主要問題。
要點四：市場存在的主要問題
第一是企業自身的問題。企業自身問題分為銷售人員能夠解決的問題、還有就是要向上級反映的問題，最後是需要忽略的問題。能解決的問題，如區域規劃問題，市場管理問題，過程管理問題，經銷商管理等等，向上反映、建議也可以解決的問題，如產品問題、質量問題、組織架構、團隊成員問題。最後是解決不了的問題，如品牌問題，利潤分配、傳播問題等等。
我認為，銷售人員一定是市場的第一負責人，在產品和價格一定的情況下，不但要讓貨物到達渠道，更要講產品銷售到消費者手中。
第二是主要競爭品牌(產品)分析。競品的存在，雖然短期之內會帶來競爭的壓力，市場份額會被競品搶走，但長期來看對市場有有好處的，可以讓企業不斷追求進步，提升服務水平。一般來說，對快消品而言，成熟的行業及市場上會有1-3個主要競爭品牌，其中會有1個市場的主導品牌，主導品牌銷量，但地位穩固，要想做大，長遠來看，一定要分食其份額，同時也做大了市場，加多寶、王老吉雖然表面上打得死去活來，但都是“戰爭”的受益者;大其餘2個左右品牌可能會是我們首先要搶量的，做到老二，才有資格去跟老大競爭。
主要分析產品的結構、渠道結構、模式、消費群，價盤設計、利益分配、組織結構、團隊構成、宣傳促銷活動。其中最重要的先找到你的第一對手，誰是你的對手，這太重要了，最簡單的判斷標準是：至少大家的'價格在同一水平線上吧。接下來是產品線，價盤、渠道及利潤分配，做一個詳細的SWOT分析，找出問題所在。
第三是消費者分析。你的目標消費者是誰，他們的年齡分佈、購買心理，購買方式，他們何時、何地購買，這就決定了我們要採用什麼渠道、什麼推廣和傳播方式。區域市場的傳播和宣傳也是品牌的一大目標。消費者的購買行為、心理以及購買地點講決定我們的渠道模式和終端的佈局。
如：加多寶之所以完勝廣藥，是因為加多寶深知飲料行業的本質，不是不要廣告進行傳播和忠誠度的塑造，但真正的決定因素，是渠道和終端決定成敗。廣藥將主要精力放在跟加多寶比廣告投放，無疑是捨本逐末。事實證明加多寶的策略是成功的。
要點五：實施策略評估
一年中，該市場的主要策略是什麼，如產品策略——產品的檔次感不夠，需要在品牌上進行提升;產品組合單一，難以支撐多渠道的運作等等，都需要做全面的評估。老產品運作多年，價格穿底，渠道推動的力度很弱——不是賣不動，而是不願賣，這就需要新產品的替換。
價格策略： 價格並不是越低越好，不論大企業還是小企業，都一樣，簡單的說，要給渠道留出足夠的利潤空間，否則，不借助渠道的力量，小品牌怎麼能跟大品牌競爭?
渠道策略：渠道模式是什麼?採用大客戶制還是小區域獨家分銷，還是幫助經銷商先直供終端，然後再打通分銷網路......這些都需要根據市場狀況和企業實際情況進行分析和判斷。分析目前的渠道模式是否合適，是不是最優的選擇，以及如何進行最佳化。
最後是宣傳，包括推廣和促銷兩個方面，傳播的目標消費者精準嗎、促銷活動設計有吸引力嗎、能夠達成宣傳和促銷的目標嗎?
要點六：下一年度目標和主要策略
下一年度的銷售目標根據公司當年完成目標數量或者銷售額，結合市場競爭情況，做出一個預估，經過高層討論，最後形成一個總體的目標，如銷售額、銷售量目標、品牌目標等等。然後按照區域進行分配。一般而言，這個目標沒有商量的餘地，但目標分配下來之後，是可以爭取一些政策支援的。如：人員、物料等，需要多次溝通和爭取。
主要策略是在公司總體策略和政策的指引下，制定有針對性的市場操作策略，力爭做到跟公司總體的營銷戰略相吻合;同時最好具有一定的個性化。每一個市場都有特點，決定一個區域市場的關鍵點一般就是幾點，按照營銷組合進行分析，再看區域的架構和團隊構成，最後看競品的現狀和消費者情況，只要細心分析，一定可以找到市場的突破策略。
最好的辦法一定不是一成不變的，而是“一地一策”的不變與變的結合。