年終獎如何不再年關難過
年終獎是員工薪酬的一部分，也是激勵員工的重要手段。但對很多企業而言，經常會面臨企業和員工“雙輸”的結局，員工因年終獎生產對企業的不滿從而離職，企業有財務付出卻沒有達到預期的激勵目的。為什麼會是這樣呢?年終獎要起到正激勵作用是有前提的。只有在員工認為自己得到的回報與自己的付出和自己的期望值比較吻合時，年終獎才會產生激勵作用。
要想滿足這個前提條件，使年終獎起到正激勵作用並不容易。曾有統計說，87%的員工不滿意公司的年終獎。有超過67%的被調查員工認為年終獎低於期望值。其實對於已經決定離職的員工而言，此時獎金的多少通常已經不能影響員工的決定了;但對於那些無近期離職計劃的員工而言，如果獎金數額和本人的期望差距很大，則會成為其考慮離職的一個導火索;對於那些原本已是身在曹營心在漢的員工，如果對獎金不滿，則加速了其離開。
員工領取完獎金就從企業離職，我認為這不能認作為是員工的錯誤行為。獎金是公司對員工過去一年工作的肯定，並不作為對未來的要求。所以員工有權力離開。此時公司應該多反思反思自己的問題，為什麼留不住你想留住的員工。
要想解決員工“認為”自己付出和回報吻合的問題，首先面臨公平的三大難題。
首先員工會和企業內部的人比。一個企業裡獎金最高的人只有一個。比其拿得少的人都有可能認為：憑什麼我拿得比他少。有人說此時可以用量化指標的績效考核結果來解決。但是，不是所有崗位的考核指標都可以量化。即使是可以量化指標的崗位員工，可以解決和自己同崗位員工比較問題，也難以解決跨部門比較的問題。
其次是和個人的過去比。我去年拿了那麼多獎金，為什麼今年只有(或只增加)這麼多?其實原因可能有很多。公司業績不如從前，公司獎金的總額可能減少了;員工的崗位發生變化，考核結果不如去年等等;
最後，員工會和其他公司的員工比。包括競爭對手的員工，包括身邊的家人、同學和朋友等等。通常只和高者比，結果也可想而知。
我不同意本案例中關於絕對公平的提法。員工滿意度來自於每個員工站在自己角度“認為”的公平。所以人力資源工作者需要在這方面多做工作。具體建議如下：
建議一：事先約定
財年開始之前，一定要制定書面的績效考核方案，並以員工簽字認可為結果。絕大多數員工是很看重獎金的金額的。我個人的經驗是：獎金最好是可以算出來的。即把年終獎金的金額和量化的考核指標掛鉤，事先用公式制定下來。這樣到年底，每個人都可以自己算出自己的獎金，而方案又是事先員工同意過的，這樣可以減少爭議，減少員工的抱怨。至於定性的指標考核結果，建議可以和員工的工資級別和職務的晉升掛鉤。
建議二：區別對待
我是同意案例中老總對年終獎發放方式的決定的。現實生活中，很多的企業出於現金流壓力、避稅和牽制員工等原因採取年終獎非一次性發放，或者攤在今後的工資，或者來年分期發放。不論企業採用這種安排的真實理由是什麼，員工通常都會認為企業的動機是牽制員工。所以採用此種方式發放年終獎金的企業要和員工進行充分溝通說明其理由，避免出現影響員工對企業的歸屬感和信任感。而出於牽制員工的想法而採用此方式，留得住人身留不住人心，是不可取的。
分批發放獎金是不是一定不可取呢，也有例外。一種情況是，企業和員工是事先約定，對獎金的小部分金額進行分批發放;還有一種情況是，企業只和高階管理者事先約定好了，對其的獎金分批發放。
我建議那些有現金流壓力的企業考慮第二種方式，因為高管的獎金金額一般數量較大，而且高管對分批發放的接受度高於普通員工。高管人數少，如果出現問題，溝通成本也較少。
所以獎金的發放方式可以考慮不同級別的員工區別對待。
建議三：重視溝通
在績效考核過程中，我們總在強調溝通的重要性，認為績效面談是績效管理中必不可少的一環。要解決員工感覺合理的問題，溝通也是必不可少的工作。主管和其負責的員工進行績效溝通，並徵求員工對於年底獎金的看法，儘可能去透過資訊的'補充，來平衡員工的心態。
案例中的HR建議根據職位的高低來確定年終獎的多少，優點是操作簡單。這對企業很重要，因為考核也需要成本。但HR判斷此方案不容易產生分歧卻是錯誤的。該方案解決了不同職務之間公平的問題，但沒有解決同級別的問題。其實無論績效考核體系多科學完善，員工都會有不滿的，管理者應有相應預期和應對方案。
本案例發生在企業的特殊時期，績效考核體系還沒有建立，此時更需要我們靠溝通來了解員工的想法，提出解決的方案。比如案例業績好欲離職的員工，企業可以透過和其溝通想法，說明企業的苦衷，讓員工理解企業的特殊發展階段。同時用提高工資、晉升、特別獎勵等手段來激勵和挽留員工。畢竟年終獎只是員工激勵體系中的一種方式，是影響員工去留的一個因素而已。
企業沒有員工是無法發展的，員工也需要企業這樣一個職業發展的舞臺。一個欲做成百年老店的企業做出的年終獎方案一定是符合其長遠發展的目標，同時讓絕大多數的員工滿足預期，特別是核心員工吻合期望的。此時企業的管理者也不再“年關難過”。