年度盤點又話年終獎
年終獎獎金對於員工來說是一種物質獎勵。如果員工的績效優良，工作成績突出，為企業的發展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一來是對員工努力的承認;二來激勵員工繼續努力工作，實現更佳的工作表現。
年終獎的發放形式一般而言有以下幾種：第一、guaranteedbonus：如外企普遍採用的13薪或14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，全員享受，屬於“普惠”，類似於福利性質，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這裡的發放規則是全員一致的，是公開的，具體數額就與每個人的基本工資水平相關了。如ICI(太古)漆油中國有限公司，TCL羅格朗電器有限公司等都是採用這種形式。如七喜電腦，年終獎勵主要是“雙薪”制，另外銷售人員還根據業績好壞有另外的獎勵，管理層則再按股票分紅。伊萊克斯，主要是物質獎勵，採用雙薪制，對優秀員工還有額外現金獎或者參加專業培訓的機會，不同部門有不同的考核標準。
第二、variablebonus：如根據個人年度績效評估結果和公司業績結果，所發放的績效獎金，這時發放比例和數額的差距就體現出來了。通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的targetbonus(即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金)相當於多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金佔總收入的比例越高)，但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。如廣州本田，沒有采取年終雙薪制度，高層管理人員的年終獎勵，由廣州汽車集團根據完成任務情況考核決定。普通員工90%以上獲得的年終獎金會高於一個月的薪酬。又如上海通用， 公司各層級員工的年終獎金將根據公司的整體經營業績和員工個人的績效結果考核結果來定，具體數額無法公佈。美的，對經理級以上員工實行年薪制，包括兩部分：基本年薪和獎勵年薪。至於獎勵年薪，則是按照當年的任務指標完成情況，再結合當年經營單位盈利狀況，不同級別員工按不同的比例提成經營單位的利潤。 科龍，則對營銷系統員工的獎勵是與業績掛鉤的，給予一定的考核指標，完成與超額都能獲得獎勵，但程度不同，對其他系統的員工則實行雙薪制。而且對有特別突出貢獻的員工，如產品研發及工業設計出成果的員工還會有輔助的獎勵。
第三、紅包：通常是由老闆決定的，沒有固定的規則，可能取決於員工與老闆的親疏、取決於老闆對員工的印象、取決於資歷，取決於重大貢獻等。通常不公開。民企多見。
亞洲公司大多采取的是第二種方式(variablebonus)，部分人員還可以得到紅包的獎勵。
此外，有些私企的月薪常常不與業績掛鉤，而是在發放年終獎時一併回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發放力度，同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。
企業年終獎發放形式主要有：直接發放現金，發放購物卡，發放相應實物，獎勵旅遊，獎勵培訓。除了發放現金，一些公司還將旅遊獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。
另外，據筆者廣泛瞭解，由於企業性質的不同，決定了各大企業對年終獎的發放形式也不盡相同……金融證券、電力、通訊、大型煤炭企業，大型國企、交通、建築、房地產及部分事業單位因為他們的效益比較好，所以他們的年終獎都比較可觀。
在年終獎勵的制定上要注意的問題及誤區：
年終獎的發放首先要體現3個導向：第一、體現公司年度業績狀況。這樣做的優點是可以鼓勵員工更關心公司的利益，穩定員工隊伍，建立其員工與企業的利益共同體。第二、體現員工年度工作業績。透過對員工進行一定程式的年終評估，然後以此為標準發放年終獎，這種規範的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發的種種矛盾和問題。第三、要與年初業績和激勵計劃保持一致。體現企業對於員工的承諾和責任。
其次，年終獎發放要把握好三個步驟。第一、回顧年度計劃和業績協議。對於計劃和目標的確認是評價的前提。第二、評價公司業績和員工業績。避免造成工作業績差的偷著樂，工作賣力業績好的憤憤不平的現象。第三、核算併發放獎金，制定新的業績和激勵計劃，做到步步有條不紊。
再次，年終考核也是一個值得關注的問題，主要體現在以下三個方面：第一、年初業績計劃要清楚。績效明確，才可能兼顧公平。第三、年度業績結果要明確。第四、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功於一役。
只要將以上問題協調好，並且重視日常過程的管理，那麼年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。
為減少嫉妒，在年終獎勵的制定上應當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。差異性年終獎金的分配依賴於績效考核，高質量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質量的考核指標體系。高質量的`考核指標體系應該：
1、考核指標一定要與企業的戰略掛鉤，這一點很重要，但是往往容易被忽略。
2、指標不宜太多，3-4個關鍵指標較好。
3、指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識;同時，指明瞭員工努力的方向。
4、高質量的考核指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。
5、定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標;例如，客戶服務也應該被考慮進來(準時交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統計等)。
6、如果個人績效很好但與團隊不合，那麼這個人的績效考核分數也不應該高。
7、績效考核體系執行成功與否，關係到企業戰略目標能否實現。所以，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是基層文員。
8、評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人(上司)完全決定。
9、評價的結果應該讓被評價者和公司多數人接受，沒有吃驚。
10、對於評價者，董事會實施有效的監督，如果發現評價者有舞弊等行為，經核實，董事會有權利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。
11、評價的時間和獎金髮放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發現工作中以及評價中的問題，及時解決問題。
年終獎也要注意考慮薪酬待遇的公平性：公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高於行業平均水平，這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業可以採用以下手段來實現：
●做好外部市場調查
知己知彼，方能百戰不殆，企業要發好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，透過內部調查瞭解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場尤其是同行業企業的獎勵政策、水平對本企業要發放的年終獎進行針對性的設計和調整。收集外部資料時，企業可以透過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部資訊，因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效資料。
●科學評價員工績效
當今企業，大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業績好壞的評價帶來了困難，發放年終獎自然也就無根無據只能跟著感覺走了。因此，要使年終獎發的科學就必須儘可能客觀公正地評價員工的工作業績，避免“工作績效評價就是對員工人際關係的評價”的誤區。這要求，企業在年終考核時必須來真格的。建議企業的高層領導參與其中並真正起到監督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯絡起來，避免平均主義或多勞少得的不良現象。
●公平設計年終獎
修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面，參與決策的員工比未參與的員工高。其實，任何與員工利益有關的政策或制度的設計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統設計的機會。公開企業的報酬結構和計算方法，使員工瞭解薪酬決策的程式以判斷其合理性。這樣做的結果不但讓員工感覺自己受到尊重，更重要的是可以減少在執行過程中的風險。
●分清懶與勤
在設計年終獎數額的時候，不管員工所在的部門當年的效益如何，企業必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對於效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工