創業時的心理準備：給創業者的六點忠告
（1）學會把日常工作交由他人來做，這樣你可以有更多的時間來發展自己的事業。
要懂得授權，而不僅僅是對整個程式全盤管理。如果一個企業家把太多的時間花在任何人都能勝任的日常工作上，而從來不考慮老闆應做的戰略計劃及高層次的管理工作，那麼其代價有時是致命的。許多時候如果你允許人們做決定的話，他們會做得很好。他們也會犯我們都會犯的錯誤，但他們可以學習，而且下一次會做得更好。權力下放，是一個公司成長的唯一途徑。
（2）有經商技巧的頭腦，必須經過這樣一些過程才能造就：深入地瞭解你的產品，經常地聽取使用者意見，培養你的搭檔和下屬具有一種能感知企業內部資金流入流出狀況的直覺能力，與你的搭檔和下屬一起精誠合作，並把自己以往獲得的經驗與他們分享，商業頭腦的獲得會使你的注意力迅速地集中在重點上。
①要找準自己的用武之地，不能脫離實際、好高騖遠；②把主攻方向確定在一個特定的而非漫無邊際的範圍是非常重要的，公司起步時更要如此；
③循序漸進比起貿然闖入一個知之甚少的陌生領域來說，是促成公司快速增長的更為可取的方式，欲速則不達，盲目開拓業務範圍往往會帶來雞飛蛋打、功虧一簣的悲慘後果。
（3）儘可能招聘最好的人才。這將會給公司帶來比你付出的高薪多得多的利潤和好處。
如果你的員工是一流的，你的公司便也成了一流的。老闆必須清楚公司需要什麼樣的員工，並且讓公司的每個員工知道自己的職責範圍，同時要培養他們的團隊精神，使之與其他員工默契配合。若能做到這一點，費點時間和精力也是值得的。這個過程不僅有利於老闆明白自己需要什麼樣的人才，還有利於公司吸引人才。一般來說，部門經理要在自己公司內部選拔，而優秀的銷售員和市場營銷人員則要到競爭對手公司裡去聘請。
（4）創業之前，應當不辭辛苦地去了解其他公司的薪金制度，還要建立定額銷售制度，完成銷售額的員工將獲得公司毛利一定比例的收入。完不成銷售額者收入會少些，超額完成收入相對要多一些。
企業剛起步時，你對薪金制度瞭解得越多，公司今後的發展越容易。從企業創辦的第一天起，就應該有書面的規章制度。不嚴謹、漏洞百出的規章制度會給公司經營帶來麻煩。沒有任何規章制度的公司，只會落到舉步維艱的境地。規章制度最大的好處是：使每個人都處在相同的行為準則下朝著共同的目標前進。
如果作為老闆的你不制定這個準則，指明這個方向，那麼員工就會自行其事。在規章制度中，不能限制老闆處理事物的決定權，對違反規章制度的後果要清楚地寫入。比如，對於那些在工作中一貫失誤者，根據記錄，這樣的人最終會被解僱。但注意準則的重點應放在員工在工作上的表現。
（5）任何事情都不要獨自一人去做，合夥人會帶來無價的幫助。
在你的得力員工中找到“夥伴”來合夥做生意，但事先應該有一個書面的'協議，寫明雙方應承擔的權利和義務。通常，雙方應能為公司的發展帶來不同的經營才幹、經驗或其他相關的優勢。友情不能維持合夥關係，事實上，生意上的合夥關係很容易破壞多年的友情。合夥要想成功、愉快，必須在合夥之前先寫好協議。如果是兩個意見經常相背者合夥，更應該有書面協議書。典型的協議書應該說明生意的具體目的、說明每個合夥人的有形的（資產、財產、裝置、專利等）和無形的（服務、特有技術、關係網等）投入，以及每個人在收入上應得的百分比。這樣的協議允許合夥人佔有的公司股份各不相同，但一定要說明各個合夥人在公司管理中的地位和職務，是否允許合夥人從事公司以外的其他業務等。有一點最重要，那就是合夥雙方以什麼樣的方式結束合夥關係，對此一定要在協議中寫明。
（6）一開始就建立一個專業的管理班子，要從“小作坊”變成一個正規的公司。
“小作坊”式的管理方式會給你帶來巨大的工作壓力，公司也會因此而發展得極為緩慢有限。公司規模小時，一個人獨自管理還算行得通，但當你開始做上百萬元的大合同時，客戶會關注你的公司是否具有專業的管理水平，你這時要靠一個正規而專業的管理班子運轉了。
你首先應該分析公司每天都在做什麼？如何做的？公司的主要收益是哪些？這些調查不能急於求成，而要細心有加。這一過程既幫助企業權力下放，又能指導老闆有針對性地招聘那些人品和才能都適合公司發展的人才。嚴謹的調查有助於這些工作的進行。要為一個職位找到最合適的管理人才，必須經歷一個漫長的過程。你必須要了解他們每個人的特點，以便因才施位。你不能隨便找一個人便完事大吉，必須不停地挖掘，要把有真才實學的人選入公司。
許多公司在向專業化管理轉變的過程中消亡了，原因就在於沒有建立起一個高效、專業的管理班子。要搭建這個班子，必須遵循以下幾項原則：
①聘請有經驗的人員；
②選擇素質較高的人才；
③力圖使其擁有的經驗和才能適應公司的環境；
④儘量到你過去共過事的朋友中去尋找；
⑤管理層的人數要儘可能的少；
⑥盯住目標利潤才是最終目的。
這一搭建過程十分艱辛。開始，你不可避免地要同一群你不認識、不瞭解也難以信任的人相處，這些人會經常更換，直到構成讓人最為滿意的群體。也可以採取透過“顧問”體系來形成管理班子的辦法：先從一些退休人士或業務關係中有這方面經驗的人中聘請，他們能夠彌補你的年輕員工經驗不足的缺陷。對每個年輕的管理人員都配有一個顧問來指導其工作。這樣一來，公司的管理班子很自然地就隨著業務的增長而成熟起來。