高新技術企業財務預算管理體系構建管理論文
摘要：關於財務預算管理體系的構建，要結合企業型別，從企業發展實際情況出發。高新技術企業處於發展的重要階段，若想緊跟市場的發展，需要做好財務管理工作。企業業務規模的不斷擴大，加之業務型別不斷增加，對企業預算管理有了更高的要求。基於此，本文結合案例深度分析此課題，提出財務預算管理體系構建的建議，十分之必要。
關鍵詞：高新技術企業 財務預算管理 動態研發 技術研發
中圖分類號：F275；F276.44 文獻標識碼：A
預算管理是企業財務管理的重點內容，是利用增強預算管理的方式，實現企業內部控制，提高預算管理水平，實現企業價值。預算管理的有效實施，需要做好預算編制和執行的把控，最佳化企業非財務資源，促進資源最佳化配置。現結合北京紫貝龍科技股份有限公司業務特點，分析財務預算管理體系構建的方法。
1 企業概述
北京紫貝龍科技股份有限公司為國內有特色的油田技術服務公司，在人才、技術、產品、市場、管理等方面，積累了大量的成果。據2016年資料顯示，公司產值6636萬，員工120人，研發人員40人，研究生10餘人，高階職稱人員5人。在技術方面，公司在測井的核心演算法研究方面，取得了獨特的領先優勢。在管理方面，公司借鑑國際先進油田服務公司的經驗，已經建立起國際化的管理架構，逐步建立起了完善的內控制度和表單流程。從企業發展戰略角度來說，紫貝龍實施三步走戰略，第一步成為國內有影響力的油服公司；第二步成為國內主流的油服公司；第三步成為國際化油服公司。目前已經實現了國內成功上市，成為國際化的油服公司是長遠發展目標，需要企業財務管理方面的支撐。鑑此，結合企業特點和發展戰略目標，構建預算管理體系，有著必要性。
2 高新技術企業財務預算管理存在的問題
2.1 缺少戰略性
高新技術企業普遍存在的預算管理問題，是缺少戰略性。在編制研發預算時，要做好科研專案梳理工作，將其劃分為不同的型別，包括研發類和工藝改進類。從專案發展角度來說，要結合資源投放的實際情況，開展研發預算編制。不過多數企業未能夠將預算編制工作，同企業自身發展戰略有機的結合，使得研發預算的實施，缺乏戰略保障。制定動態研發預算目標，形成研發預算標準，為各項研發活動的開展，提供資源保障。高新技術企業開展研發活動，能夠為企業帶來更多的利潤。研發預算透過最佳化資源配置，強化成本管理，增加企業經濟效益。預算標準直接影響著企業整體標準的最終落實，影響著資源合理配置。傳統的預算標準，對於研發專案的預算，多是按照財務標準，注重資源投放和成本消耗，未能體現非財務標準。不僅會影響著研發專案的開展，還會造成資源浪費。因此，研發預算標準的制定，要從企業戰略導向方面入手。
2.2 不具備動態性
在運營活動開展方面，多數高新技術企業運作具有不明確性和動態性特點，對預算編制工作，有了更高的要求。若進行預算編制，還採取定期預算編制的方式，按照預算編制時間表，預算企業未來財務狀況，難以真實的反映實際情況，不具有實時性以及動態性。若外部環境發生變動，比如研發環境，則會影響研發預算的實施，使得專案運營缺少資源支撐。研發活動的開展，隨著時間的變化，預算實施的變化不同，受到不確定因素的影響，極易引發變動。基於此，實施滾動預算，按照時間變化，結合預算執行實際情況，將預算期間逐漸後移，進而提升預算內容的完善性以及全面性，使得預算處於滾動狀態。滾動預算不僅能夠使得預算和運營活動相互結合，還能夠更好的應對不確定變動。由於研發環境不明確，在落實具體活動時，具有繁瑣性特點，需要在各活動週期內，分期實現預算[1]。
2.3 缺少實用性
高新技術企業在進行預算編制時，多采取成本法，即基於標準成本，包括材料成本和裝置成本等，按照具體型別，分配預算資源。在具體編制時，由於部分研發活動，其具有不明確性或者非標準性特點等，採取此方式，無法真實的反映預算，使得編制的預算缺少實用性，出現編制結果和研發活動實際情況不相符情況。若預算投資資源分配不明確，會影響到研發專案後期運營效果，因此需要合理選擇編制方法，保證預算編制的全面性以及合理性。
2.4 資訊化水平低
高新技術企業雖然擁有技術優勢，但部分企業在預算管理方面，資訊化技術的應用水平較低。從企業預算管理實際來說，工作效率以及質量較低。在具體工作中，未能有效收集財務資料或者其他運營資料資訊，部門之間的溝通和交流較少，無法保證資料資訊傳遞的及時性以及準確性，進而影響預算編制結果的準確性，不能達到預算實施目標。除此之外，對於預算管理的實施，僅僅對近期資料，做分析以及處理，沒有實現資料資訊實時對比，影響預算管理的有效性，難以保證預算控制目標的實現。
3 高新技術企業財務預算管理體系的構建
3.1 構建財務預算管理組織體系
基於企業組織管理機構，構建財務預算組織體系，負責財務預算管理。紫貝龍作為一個法人主體，有著完善的企業組織結構。受到企業外部環境變化的影響，企業組織結構不斷最佳化和完善，進而保障企業穩定發展。基於組織結構，構建預算管理組織體系，要注重結合企業財務實際情況，保證其執行力和管控力。透過改進既有的預算組織，構建適合企業發展戰略的財務預算組織。依據企業管理形式，構建預算管理組織，設定各類預算管理機構，來負責本部門的預算管理工作[2]。透過制定差異化預算管理職能，保證預算的實施。從企業規模大小出發，控制預算管理組織規模，要包括預算編制機構、預算執行監督機構、預算執行評價機構等，設定預算管理委員會，來負責各項管理工作。在董事會下，設定預算管理委員，來負責協調各項工作，直接對董事會負責，保證財務預算的有效執行。預算管理委員會作為主要負責機構，可以由企業董事長直接領導，設定預算編制小組、審計監察小組、考核評價小組，形成預算組織。職能劃分如下：預算編制小組，主要負責結合業務特點，進行預算編制和調整；審計監察小組，配置監察人員，負責監督檢查工作；考核評價小組，主要負責指標實現情況的考核，透過制定相應的激勵機制，保證預算計劃的實施。
3.2 構建預算管理執行體系
除了是企業財務預算實施機構外，預算執行體系還是企業預算執行的主要責任主體。一般來說，企業制定的財務預算，在具體落實方面，是層層分解的，使得最小的組織單位也有其目標，承擔相應的責任。每個企業的預算管理執行責任中心，其所承擔的責任大小不同，每個人、每個部門都是預算責任主體。從責任範圍和特點角度，責任中心劃分為成本費用中心、利潤中心、投資中心。責任中心的責任如下。
3.2.1 投資中心
投資中心作為預算責任單位，其屬於最高層次，對企業業務經營效果負責，因此一個企業或者子公司為投資中心。在預算管理工作中，投資中心除了要做好成本控制外，還需要對資產負債承擔責任，因為企業（投資中心）既擁有經營決策權，也擁有投資決策權，因此需要考核利潤、資產負債率等。除了研發費用的預算管理，高新技術企業還需要做好現金流量預算控制。在財務預算管理中，現金流量控制是難點，面臨著較大的挑戰，因為各級運營單位為了保證自身目標的實現，會利用各種手段截留資金，使得資金無法被高效利用。基於此，需要構建財務結算中心，來進行現金流量監控，明確資金流向以及流量。成立財務結算中心，能夠實現預算資金集中管控，提高資金利用率，管理模式包括費用下發以及收入上繳等。
3.2.2 利潤中心
高新技術企業財務預算執行體系中，利潤中心作為中間層，也是預算責任單位。透過控制企業業務經營成本以及收入，保證本中心的利潤。利潤中心主要是對利潤負責，不同於費用中心，其具有收入，因此需要承擔更大的責任。考評小組是根據會計系統統計的財務資料資訊，衡量利潤中心運營取得的業績[3]。按照會計利潤和實際利潤差異，作為預算執行考核標準。依據差異大小，進行業績考核。從具體實施來說，以利潤為主要依據的考核，存在著以下缺陷：強調短期利潤，不注重長遠發展；對於會計政策的選擇，直接影響著企業經營的利潤；過於片面，無法真實反映預算執行的情況。基於此，在進行預算考核評價時，要設定相應的輔助指標，來保證考核的全面性以及準確性。
3.2.3 成本費用中心
在預算執行體系中，成本費用中心也屬於責任單位，處於最底層，負責控制成本費用。不同於利潤中心、投資中心，成本費用中心更容易控制。按照組成特點，可以劃分為成本中心、費用中心。從高新技術企業角度來說，其更加強調研發和銷售，在生產方面較為薄弱，因此多設定費用中心，但規模相對較小[4]。在財務預算管理中，費用中心的地位較高，適用於資源消耗情況和產出實際不成正比的企業，成本中心適用於可生產有形產品或者無形產品的經營單位或者部門。成本費用中心運營時，其財務預算編製成果，直接影響著企業經營利潤。若其編制的不合理或者執行不到位等，使得企業無法獲得預期利潤。所以，高新技術企業財務預算管理工作中，要做好成本費用的控制，進而保證企業利潤的實現。財務預算執行體系的構建，要依據企業預算目標，由各部門或者個人，來負責承擔相應的責任，結合自身的業務情況，貫徹財務預算，保障企業目標最終實現。
3.3 構建財務預算管理目標體系
紫貝龍的第三步戰略是用5到10年時間，完成兩個標誌性任務指標：一是產值超過3億元，二是收入的70%來自國際市場，成為一家國際化的油服公司。透過自主研發以及人才引進等方式，來實現戰略目標。企業財務預算管理目標的制定，要圍繞自主研發和人才引進等，為各項戰略工作的'貫徹實施，提供資金保障。基於此，要加強預算管理。預算編制是執行預算的基礎，在編制預算時，要明確預算目標。制定科學的預算目標，有利於企業穩定發展，保證預算管理執行的效果。從預算目標制定實際來說，常見目標過高或者過低問題[5]。若目標過高，則會影響執行效果，使得預算執行目標難以完成。若目標過低，無法有效激勵預算執行者，不利於企業緊緊抓住發展機遇。基於此，對於年度預算目標，要注重可操作性以及完成性，結合企業發展戰略目標，來制定預算目標。值得注意的是，預算目標的制定，會受到內部環境和外部環境的影響。所以，在具體制定目標時，外部因素分析要從政策變動和預期市場變化等方面入手，內部因素分析從中管理層穩定性和銷售能力等方面入手，綜合考慮各類因素。
目標利潤的確定，常用的方法包括利潤增長比率法和量本利分析法，其中利潤增長法，主要是基於上年利潤，綜合近2年利潤增長率變化情況，結合內外部環境因素，來計算預算利潤增長率，獲得目標利潤。完成目標利潤確定後，借鑑行業其他企業或者結合本企業規模，修正目標利潤[6]。利用量本利分析法，透過對產品銷售和成本情況進行分析，明確固定成本和銷售額等的變化規律，進行目標利潤預測。當銷售收入和變動成本等指標處於某個平衡點時，利潤額為0，當銷售收入高於平衡點，則企業盈利。對於高新技術企業來說，預算目標中，目標利潤是核心。為了能夠達到預算目標，需要構建健全的預算目標體系。在構建時，要結合企業特點，克服預算管理難點，綜合各方因素，制定預算目標，將企業利益人的思想，傳輸給企業經營者，達到預設目標。
預算目標指標體系如下：基本指標，具體包括營業收入、營業利潤、經營活動現金淨流量[7]；輔助指標，具體包括淨資產收益率、營業利潤率、研發費用率；修正指標，具體包括總資產週轉率、應收賬款週轉率、資產負債率。企業財務預算指標體系中，基本指標為重點，直接反映企業經營實際情況以及現金流量。營業利潤以及收入情況，直接反映了企業業務經營實際以及盈利能力。現金淨流量能夠反映企業現金獲得的實際情況。利用輔助指標，能夠進一步明晰盈利能力。
指標權數的設定：一是設定總權數，記錄為100，若全部完成，可以獲得100分。二是分配權重，對於核心指標，即基本指標，分配較多的權重，輔助指標和修正指標略少。基本指標為60，輔助指標為30，修正指標為10。三是進一步分配權重。
3.4 構建財務預算管理方法體系
高新技術企業實施財務預算管理模式，要構建管理方法體系。在財務預算管理中，預算編製成果，直接影響著企業財務預算執行效果。基於此，需要合理選擇編制方法。依據企業業務量變化情況，來調整預算範圍。滾動預算資訊更新相對及時，預算編制的準確性較高，有利於更好地把握。不過滾動預算的實施，會增加工作量。彈性預算的實施，也能夠保證預算效果，但也會增加工作量[8]。在開展研發預算工作時，可以利用預算編制、預算執行、預算評估、預算控制、預算考核等基本內容，來實現對研發工作的全面監管，給研發決策提供參考憑證。總的來說，高新技術企業要按照發展戰略，制定預算管理制度。結合企業實際情況，做好科學合理分析，明晰企業發展方向，保證各項工作得以有效開展，合理配置企業資源。考慮到研發活動的開展，具有不確定性，因此在預算管理工作中，要主動的動態預算以及系統預算。除此之外，在構建預算管理方法體系時，要從研發專案運營單位的實際出發，結合業務實際，確定預算編制和管理方法，保證預算管理得以有效開展。
3.5 構建考核評價體系
為了保證預算管理的有效開展，構建考核評價體系，有著必要性。預算考核評價體系執行，能夠利用反饋的資訊，及時發現問題，糾正存在的問題，實現實時控制。對於預算的編制系統、執行系統、考評系統，要做好全面的把控，保證企業財務預算目標能夠全面落實。對於考核評價體系
的構建，要按照以下流程進行：一是確定預算考評指標。具體包括絕對指標、相對指標、定量指標、定性指標等，在進行考評時，要以具體情況為依據。二是構建獎懲制度體系。對於獎懲制度的建立，要堅持公平原則和公正原則。採取合適的獎懲計算法，保證計算的明晰度[9]。
4 結束語
綜上所述，從高新技術企業業務特點角度講，構建預算管理體系，要包括預算目標體系、指標體系、管理方法體系、考核評價體系，保證預算管理體系的全面性和完整性，進而保證企業的效益提升。
參考文獻：
[1] 範影.高新技術企業財務預算管理體系構建[J].中國國際財經（中英文），2017（12）.
[2] 王新平，李豔.高新技術企業財務預算管理體系構建[J].財會通訊，2016（2）：76- 77.
[3] 王美英.高新技術企業財務預算管理體系的構建[J].企業改革與管理，2017（15）：152- 152.
[4] 楊清.基於平衡計分卡的高新技術企業預算體系構建探討[J].會計師，2017（6）：35- 36.
[5] 孫雷.電力企業財務預算管理中存在的問題及最佳化措施[J].中國高新技術企業， 2015（23）：33- 34.
[6] 周謙.高新節能企業全面預算管理體系構建[J].財會通訊，2015（23）：73- 75.
[7] 方芹.高新技術企業動態研發預算管理體系的構建[J].管理觀察，2017（15）：29- 31.