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高新技術企業財務預算管理體系構建管理論文

高新技術企業財務預算管理體系構建管理論文

摘要:關於財務預算管理體系的構建,要結合企業型別,從企業發展實際情況出發。高新技術企業處於發展的重要階段,若想緊跟市場的發展,需要做好財務管理工作。企業業務規模的不斷擴大,加之業務型別不斷增加,對企業預算管理有了更高的要求。基於此,本文結合案例深度分析此課題,提出財務預算管理體系構建的建議,十分之必要。

關鍵詞:高新技術企業 財務預算管理 動態研發 技術研發

中圖分類號:F275;F276.44 文獻標識碼:A

預算管理是企業財務管理的重點內容,是利用增強預算管理的方式,實現企業內部控制,提高預算管理水平,實現企業價值。預算管理的有效實施,需要做好預算編制和執行的把控,最佳化企業非財務資源,促進資源最佳化配置。現結合北京紫貝龍科技股份有限公司業務特點,分析財務預算管理體系構建的方法。

1 企業概述

北京紫貝龍科技股份有限公司為國內有特色的油田技術服務公司,在人才、技術、產品、市場、管理等方面,積累了大量的成果。據2016年資料顯示,公司產值6636萬,員工120人,研發人員40人,研究生10餘人,高階職稱人員5人。在技術方面,公司在測井的核心演算法研究方面,取得了獨特的領先優勢。在管理方面,公司借鑑國際先進油田服務公司的經驗,已經建立起國際化的管理架構,逐步建立起了完善的內控制度和表單流程。從企業發展戰略角度來說,紫貝龍實施三步走戰略,第一步成為國內有影響力的油服公司;第二步成為國內主流的油服公司;第三步成為國際化油服公司。目前已經實現了國內成功上市,成為國際化的油服公司是長遠發展目標,需要企業財務管理方面的支撐。鑑此,結合企業特點和發展戰略目標,構建預算管理體系,有著必要性。

2 高新技術企業財務預算管理存在的問題

2.1 缺少戰略性

高新技術企業普遍存在的預算管理問題,是缺少戰略性。在編制研發預算時,要做好科研專案梳理工作,將其劃分為不同的型別,包括研發類和工藝改進類。從專案發展角度來說,要結合資源投放的實際情況,開展研發預算編制。不過多數企業未能夠將預算編制工作,同企業自身發展戰略有機的結合,使得研發預算的實施,缺乏戰略保障。制定動態研發預算目標,形成研發預算標準,為各項研發活動的開展,提供資源保障。高新技術企業開展研發活動,能夠為企業帶來更多的利潤。研發預算透過最佳化資源配置,強化成本管理,增加企業經濟效益。預算標準直接影響著企業整體標準的最終落實,影響著資源合理配置。傳統的預算標準,對於研發專案的預算,多是按照財務標準,注重資源投放和成本消耗,未能體現非財務標準。不僅會影響著研發專案的開展,還會造成資源浪費。因此,研發預算標準的制定,要從企業戰略導向方面入手。

2.2 不具備動態性

在運營活動開展方面,多數高新技術企業運作具有不明確性和動態性特點,對預算編制工作,有了更高的要求。若進行預算編制,還採取定期預算編制的方式,按照預算編制時間表,預算企業未來財務狀況,難以真實的反映實際情況,不具有實時性以及動態性。若外部環境發生變動,比如研發環境,則會影響研發預算的實施,使得專案運營缺少資源支撐。研發活動的開展,隨著時間的變化,預算實施的變化不同,受到不確定因素的影響,極易引發變動。基於此,實施滾動預算,按照時間變化,結合預算執行實際情況,將預算期間逐漸後移,進而提升預算內容的完善性以及全面性,使得預算處於滾動狀態。滾動預算不僅能夠使得預算和運營活動相互結合,還能夠更好的應對不確定變動。由於研發環境不明確,在落實具體活動時,具有繁瑣性特點,需要在各活動週期內,分期實現預算[1]。

2.3 缺少實用性

高新技術企業在進行預算編制時,多采取成本法,即基於標準成本,包括材料成本和裝置成本等,按照具體型別,分配預算資源。在具體編制時,由於部分研發活動,其具有不明確性或者非標準性特點等,採取此方式,無法真實的反映預算,使得編制的預算缺少實用性,出現編制結果和研發活動實際情況不相符情況。若預算投資資源分配不明確,會影響到研發專案後期運營效果,因此需要合理選擇編制方法,保證預算編制的全面性以及合理性。

2.4 資訊化水平低

高新技術企業雖然擁有技術優勢,但部分企業在預算管理方面,資訊化技術的應用水平較低。從企業預算管理實際來說,工作效率以及質量較低。在具體工作中,未能有效收集財務資料或者其他運營資料資訊,部門之間的溝通和交流較少,無法保證資料資訊傳遞的及時性以及準確性,進而影響預算編制結果的準確性,不能達到預算實施目標。除此之外,對於預算管理的實施,僅僅對近期資料,做分析以及處理,沒有實現資料資訊實時對比,影響預算管理的有效性,難以保證預算控制目標的實現。

3 高新技術企業財務預算管理體系的構建

3.1 構建財務預算管理組織體系

基於企業組織管理機構,構建財務預算組織體系,負責財務預算管理。紫貝龍作為一個法人主體,有著完善的企業組織結構。受到企業外部環境變化的影響,企業組織結構不斷最佳化和完善,進而保障企業穩定發展。基於組織結構,構建預算管理組織體系,要注重結合企業財務實際情況,保證其執行力和管控力。透過改進既有的預算組織,構建適合企業發展戰略的財務預算組織。依據企業管理形式,構建預算管理組織,設定各類預算管理機構,來負責本部門的預算管理工作[2]。透過制定差異化預算管理職能,保證預算的實施。從企業規模大小出發,控制預算管理組織規模,要包括預算編制機構、預算執行監督機構、預算執行評價機構等,設定預算管理委員會,來負責各項管理工作。在董事會下,設定預算管理委員,來負責協調各項工作,直接對董事會負責,保證財務預算的有效執行。預算管理委員會作為主要負責機構,可以由企業董事長直接領導,設定預算編制小組、審計監察小組、考核評價小組,形成預算組織。職能劃分如下:預算編制小組,主要負責結合業務特點,進行預算編制和調整;審計監察小組,配置監察人員,負責監督檢查工作;考核評價小組,主要負責指標實現情況的考核,透過制定相應的激勵機制,保證預算計劃的實施。

3.2 構建預算管理執行體系

除了是企業財務預算實施機構外,預算執行體系還是企業預算執行的主要責任主體。一般來說,企業制定的財務預算,在具體落實方面,是層層分解的,使得最小的組織單位也有其目標,承擔相應的責任。每個企業的預算管理執行責任中心,其所承擔的責任大小不同,每個人、每個部門都是預算責任主體。從責任範圍和特點角度,責任中心劃分為成本費用中心、利潤中心、投資中心。責任中心的責任如下。

3.2.1 投資中心

投資中心作為預算責任單位,其屬於最高層次,對企業業務經營效果負責,因此一個企業或者子公司為投資中心。在預算管理工作中,投資中心除了要做好成本控制外,還需要對資產負債承擔責任,因為企業(投資中心)既擁有經營決策權,也擁有投資決策權,因此需要考核利潤、資產負債率等。除了研發費用的預算管理,高新技術企業還需要做好現金流量預算控制。在財務預算管理中,現金流量控制是難點,面臨著較大的挑戰,因為各級運營單位為了保證自身目標的實現,會利用各種手段截留資金,使得資金無法被高效利用。基於此,需要構建財務結算中心,來進行現金流量監控,明確資金流向以及流量。成立財務結算中心,能夠實現預算資金集中管控,提高資金利用率,管理模式包括費用下發以及收入上繳等。

3.2.2 利潤中心

高新技術企業財務預算執行體系中,利潤中心作為中間層,也是預算責任單位。透過控制企業業務經營成本以及收入,保證本中心的利潤。利潤中心主要是對利潤負責,不同於費用中心,其具有收入,因此需要承擔更大的責任。考評小組是根據會計系統統計的財務資料資訊,衡量利潤中心運營取得的業績[3]。按照會計利潤和實際利潤差異,作為預算執行考核標準。依據差異大小,進行業績考核。從具體實施來說,以利潤為主要依據的考核,存在著以下缺陷:強調短期利潤,不注重長遠發展;對於會計政策的選擇,直接影響著企業經營的利潤;過於片面,無法真實反映預算執行的情況。基於此,在進行預算考核評價時,要設定相應的輔助指標,來保證考核的全面性以及準確性。

3.2.3 成本費用中心

在預算執行體系中,成本費用中心也屬於責任單位,處於最底層,負責控制成本費用。不同於利潤中心、投資中心,成本費用中心更容易控制。按照組成特點,可以劃分為成本中心、費用中心。從高新技術企業角度來說,其更加強調研發和銷售,在生產方面較為薄弱,因此多設定費用中心,但規模相對較小[4]。在財務預算管理中,費用中心的地位較高,適用於資源消耗情況和產出實際不成正比的企業,成本中心適用於可生產有形產品或者無形產品的經營單位或者部門。成本費用中心運營時,其財務預算編製成果,直接影響著企業經營利潤。若其編制的不合理或者執行不到位等,使得企業無法獲得預期利潤。所以,高新技術企業財務預算管理工作中,要做好成本費用的控制,進而保證企業利潤的實現。財務預算執行體系的構建,要依據企業預算目標,由各部門或者個人,來負責承擔相應的責任,結合自身的業務情況,貫徹財務預算,保障企業目標最終實現。

3.3 構建財務預算管理目標體系

紫貝龍的第三步戰略是用5到10年時間,完成兩個標誌性任務指標:一是產值超過3億元,二是收入的70%來自國際市場,成為一家國際化的油服公司。透過自主研發以及人才引進等方式,來實現戰略目標。企業財務預算管理目標的制定,要圍繞自主研發和人才引進等,為各項戰略工作的'貫徹實施,提供資金保障。基於此,要加強預算管理。預算編制是執行預算的基礎,在編制預算時,要明確預算目標。制定科學的預算目標,有利於企業穩定發展,保證預算管理執行的效果。從預算目標制定實際來說,常見目標過高或者過低問題[5]。若目標過高,則會影響執行效果,使得預算執行目標難以完成。若目標過低,無法有效激勵預算執行者,不利於企業緊緊抓住發展機遇。基於此,對於年度預算目標,要注重可操作性以及完成性,結合企業發展戰略目標,來制定預算目標。值得注意的是,預算目標的制定,會受到內部環境和外部環境的影響。所以,在具體制定目標時,外部因素分析要從政策變動和預期市場變化等方面入手,內部因素分析從中管理層穩定性和銷售能力等方面入手,綜合考慮各類因素。

目標利潤的確定,常用的方法包括利潤增長比率法和量本利分析法,其中利潤增長法,主要是基於上年利潤,綜合近2年利潤增長率變化情況,結合內外部環境因素,來計算預算利潤增長率,獲得目標利潤。完成目標利潤確定後,借鑑行業其他企業或者結合本企業規模,修正目標利潤[6]。利用量本利分析法,透過對產品銷售和成本情況進行分析,明確固定成本和銷售額等的變化規律,進行目標利潤預測。當銷售收入和變動成本等指標處於某個平衡點時,利潤額為0,當銷售收入高於平衡點,則企業盈利。對於高新技術企業來說,預算目標中,目標利潤是核心。為了能夠達到預算目標,需要構建健全的預算目標體系。在構建時,要結合企業特點,克服預算管理難點,綜合各方因素,制定預算目標,將企業利益人的思想,傳輸給企業經營者,達到預設目標。

預算目標指標體系如下:基本指標,具體包括營業收入、營業利潤、經營活動現金淨流量[7];輔助指標,具體包括淨資產收益率、營業利潤率、研發費用率;修正指標,具體包括總資產週轉率、應收賬款週轉率、資產負債率。企業財務預算指標體系中,基本指標為重點,直接反映企業經營實際情況以及現金流量。營業利潤以及收入情況,直接反映了企業業務經營實際以及盈利能力。現金淨流量能夠反映企業現金獲得的實際情況。利用輔助指標,能夠進一步明晰盈利能力。

指標權數的設定:一是設定總權數,記錄為100,若全部完成,可以獲得100分。二是分配權重,對於核心指標,即基本指標,分配較多的權重,輔助指標和修正指標略少。基本指標為60,輔助指標為30,修正指標為10。三是進一步分配權重。

3.4 構建財務預算管理方法體系

高新技術企業實施財務預算管理模式,要構建管理方法體系。在財務預算管理中,預算編製成果,直接影響著企業財務預算執行效果。基於此,需要合理選擇編制方法。依據企業業務量變化情況,來調整預算範圍。滾動預算資訊更新相對及時,預算編制的準確性較高,有利於更好地把握。不過滾動預算的實施,會增加工作量。彈性預算的實施,也能夠保證預算效果,但也會增加工作量[8]。在開展研發預算工作時,可以利用預算編制、預算執行、預算評估、預算控制、預算考核等基本內容,來實現對研發工作的全面監管,給研發決策提供參考憑證。總的來說,高新技術企業要按照發展戰略,制定預算管理制度。結合企業實際情況,做好科學合理分析,明晰企業發展方向,保證各項工作得以有效開展,合理配置企業資源。考慮到研發活動的開展,具有不確定性,因此在預算管理工作中,要主動的動態預算以及系統預算。除此之外,在構建預算管理方法體系時,要從研發專案運營單位的實際出發,結合業務實際,確定預算編制和管理方法,保證預算管理得以有效開展。

3.5 構建考核評價體系

為了保證預算管理的有效開展,構建考核評價體系,有著必要性。預算考核評價體系執行,能夠利用反饋的資訊,及時發現問題,糾正存在的問題,實現實時控制。對於預算的編制系統、執行系統、考評系統,要做好全面的把控,保證企業財務預算目標能夠全面落實。對於考核評價體系

的構建,要按照以下流程進行:一是確定預算考評指標。具體包括絕對指標、相對指標、定量指標、定性指標等,在進行考評時,要以具體情況為依據。二是構建獎懲制度體系。對於獎懲制度的建立,要堅持公平原則和公正原則。採取合適的獎懲計算法,保證計算的明晰度[9]。

4 結束語

綜上所述,從高新技術企業業務特點角度講,構建預算管理體系,要包括預算目標體系、指標體系、管理方法體系、考核評價體系,保證預算管理體系的全面性和完整性,進而保證企業的效益提升。

參考文獻:

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