員工如何營造成長的職業環境
在企業經營的實踐中，越來越多的人逐漸認識到：企業贏得市場競爭的核心環節就是對人才的培養。企業只有為人才成長營造良好的環境，方能使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。從表面上看，市場中有競爭力的企業都是擁有好的產品及服務的企業。而那些好的產品與服務都是由企業的技術、生產、銷售人員精心開發、生產並銷售出去的，而這樣一個連續的過程，又是建立在企業各個管理環節的有序運作基礎之上的，最終都歸結到企業員工團隊的精雕細刻。任何一個環節的疏漏，都會使企業的運營鏈條斷裂，從而導致企業經營的失敗。由此可見，企業中每個工作崗位上的員工，無論其技術含量的多少，都直接關係到企業經營的成敗，員工職業成長的重要由此可見一斑。
在企業管理的歷史沿革中，美國人泰勒開創了科學管理的時代。這套科學管理的體系，將對勞動者的管理納入了嚴格的科學系統，從而大大提供了企業的效率。然而，隨著時代的進步，那種只將勞動者視為生產要素、一味追求企業物質利益最大化的管理，已經逐漸淡出了歷史舞臺。如今在許多與時俱進的現代企業中，企業將員工看作最寶貴的財富，管理的重點由督促員工多幹活，進化為在幫助員工實現健康的職業成長過程中，實現員工與企業的共贏。在這樣的企業中，所有者與員工的利益是相通的，有效實現員工職業生涯的健康成長，是企業目標得以實現的重要保障。在擔任企業法定代表人的二十年間，如何營造員工健康成長的良好職業環境，的確成為我在企業經營過程中最為關注的核心問題。
企業要辦成員工成長的學校。對於每個進入企業的新人而言，剛剛離開學校，來到了一個完全陌生的環境，他們往往有許多的茫然無法化解。由於我國高等教育體制的侷限，在學校學到的那些書本知識，與崗位上的實際技能要求，往往存有很大的差別。如果簡單地用崗位職責去要求這些新人，很有可能給這些年輕人帶來很重的心理負擔，以致欲速而不達。因此，對於企業經營者說來，將企業辦成一個讓員工健康成長的學校是明智的選擇。學校是年輕人再熟悉不過的地方，在這裡可以繼續學習到自己以前不懂的東西。當然，這個學校也有著與那些傳統的學校非常明顯的不同。因為這裡所著力成就的不是應試能力，而是要經受市場檢驗的實用職業技能。
有人曾經將辦企業看得很簡單：我發給員工工資，員工當然要完成相應的崗位職責，如果達不到崗位要求，自然沒有什麼客氣好講，下崗走人！然而，在不斷變化的市場環境中，事情往往並非這麼簡單。崗位的職責在不斷地變化，要適應崗位的要求，就必須要持續學習，如果企業不能很好地為其營造學習的氛圍，提供必要的學習條件，企業老闆勢必成為孤家寡人，企業自然也只能關門停業了。對於那些有長遠發展眼光的經營者說來，捨得在員工培養上下功夫是真正的明智之舉。因為，員工能夠在工作中學到技能，總能收穫職業成長，是令其安心工作最可靠的基礎。在這樣的前提下，即便你的企業規模不是很大，待遇也不是很優厚，但如能做到促進員工的成長，其實際的職業價值也許就不亞於讀研深造。即便日後考慮另謀高就，有了此刻的造就，也才有資格做更長遠的考慮。因此，企業中學校環境的營造，對於員工說來，是很難用金錢量化的真正實惠，是可以受益長遠的豐厚福利。
將企業辦成學校的關鍵可以有這樣幾個重點：一是企業要有持續經營的長遠目標，不過分計較企業的短期盈利水平的高低，這樣在對員工特別是新人的管理上，就可以做到比較寬容，讓其有適應及糾錯的機會，從而實現與企業共同成長的可能。二是要多為員工的職業成長考慮，不能總是讓員工從事低端、重複、瑣碎、枯燥的工作，應為其設計自我發展與挑戰的職位提升階梯，使之在從事低端、枯燥工作的同時，能看到自己今後發展的希望，從而在做好本職的同時，能夠更積極地學習更多的職業技能，從而抓住那些跳起來就可抓住的職業發展機會。三是要在公司營造出一種積極進取、變化創新、持續學習的良好氛圍，員工的工作情緒在不斷出現工作新挑戰面前，會得到有效的調動和激勵，這並非僅僅是為調動員工而為之。在企業發展的目標實現中，必須堅持持續創新，才可能更好地滿足客戶的需求，從而保持企業在市場競爭中的競爭力，而這樣的變化與創新的企業機制，正是員工成長所需要的。
引導員工充分認知自身的潛力。作為企業的經營者，當然是懂得“企業的市場價值是全體員工辛勤勞動的結晶”這樣的道理的。但在現實的企業運營中，如何能夠自覺地將員工的成長，置於企業的經營目標的完成之上，就未必是許多人的共識了。其實這其中有著很必然的關聯，在關於股東、客戶、員工三者關係的重要性上，很多人想當然地將股東放在了第一的位置，然後是客戶，最後才是員工。道理似乎也無可厚非，企業的本質就是個盈利組織，是要給股東貢獻利潤的，而贏得客戶才可能取得市場競爭的勝利。然而，著名的網際網路領軍企業阿里巴巴集團CEO馬雲卻給出了完全不同的回答，他認為員工的利益一定是第一位的，其次是客戶，股東只應列在第三。因為只有充分地保證了員工的利益，客戶利益的滿足才會具有堅實的基礎，股東的利益自然才有了可靠的保證。否則，員工的利益得不到保證，其工作的責任心和積極性自然無從談起，客戶利益的保證自然就成了一句空話，股東的利益就更是無源之水了。因此，馬雲所闡述的三者關係無疑是更為深刻的，而那些忽略員工利益的經營者過分關注股東自身利益的觀點，相形之下，的確有些淺薄和短視了，這大概就是偉大和平庸的區別吧。
要充分發揮員工在企業中的作用，當然不是自然而然的，也並非僅僅依賴於員工自身的主觀能動性。員工的積極性是要調動和誘發的，在現實生活中，人的潛能往往在缺乏環境配合的前提下，很難被人所認知，因而往往被忽略，甚至埋沒。這種狀況無論是對員工個人、還是對企業本身，都是很大的遺憾。為了避免這種遺憾，企業就要在營造有利於發掘員工自身的潛能上動腦筋，努力營造一個積極進取的氛圍，引導員工步入持續學習的成長軌道。比如在一個以刊物和網站為服務媒介的資訊機構中，從事資訊內容錄入職位的員工，其每天工作的重複性很強，機械、枯燥的成分較大，由於此類崗位的技術含量較低，又屬於非創收的輔助性崗位，其薪酬水平自然也處於較低的狀況。這樣的情況如果長期得不到改變，員工的工作興趣就會降低，工作的積極性就會減弱，不安心工作的情緒就會滋生，其工作效率就會降低。如果將其工作的內容做一些改變，讓其在完成原有工作內容的同時，增加一些客服的內容，並輔助業務人員參與到一些具有創收色彩的業務流程之中，使其崗位演變成具有複合化性質的一專多能型崗位。這樣的改變，有效地豐富了原崗位的工作內容和技術含量，提升了員工崗位的職業價值，其每天的工作興趣也得到了提高，收入狀況自然也得到了一定程度的改善。這樣的改變，使員工的潛力得到了深入發掘，其崗位的效率也得到了明顯的提高，無疑收到企業、員工利益共同提升的良好效果。這樣的可能在許多崗位上都是可以得到實現的，而其中的關鍵就在於，企業是否真正為員工的職業成長著想。
對於許多剛參加工作的職場新人說來，他們來到一家企業中就職，獲得一份理想的薪酬固然是重要的.。但他們更加看重的卻是如何為自己打好職業發展的基礎，能夠在企業中獲得不斷提升自我的空間，如果企業充分認知了員工的這種內在需求，努力為員工的職業成長營造適宜的環境氛圍，形成有利員工職業成長的事業平臺價值，自然會牢牢拴住員工的心。比如在一家職業培訓機構中，新人進入的最初幾個月，儘管業績很有限，甚至連續幾個月排在業績榜的末端，但他知道，現在排在前列的同事，當初剛來時也處於他現在的位置。儘管業績不理想，但每天都能學到新的技能，能經常得到同事的鼓勵。更使他堅定信心的是，自己已經能夠清晰地看到今後的成長路徑。只要自己堅持學習和實踐，用不了太長的時間，自己也會像那些前輩一樣，獲得一份持續成長的優良成績單的。這大概就是一個具有職業成長平臺特徵的企業價值，只要新人進來，假以時日，其職業感覺和所體現出來的職業價值，自然會與日俱增，與緊張的學習與付出相伴隨的，必然是收穫的喜悅。
企業也是員工成長的驛站。人才流動是員工成長的必然要求，也是企業保持自身活力的客觀規律。因此，企業經營者應該以達觀的態度看待員工的跳槽，並應以淡定的心態應對員工的離開。在企業的經營實踐中，一些企業經營者對員工的跳槽現象有些不夠豁達。在他們看來，企業為員工的成長付出了許多，剛能獨當一面，成為了企業的骨幹力量，卻不顧企業的利益而去另謀高就，這是一種自私的行為。其實，這樣的觀點似乎有些片面和武斷了，在員工的成長過程中，企業固然有些付出，但人家也是為企業做出了貢獻的，因此這種相互的付出在客觀上是平衡的。如果企業的環境已經無法滿足員工發展的需求，說明企業的環境存在著侷限或者不足，員工處於今後發展的考慮，只要沒有違反相關的規定，選擇離開完全是合理合法的。面對這樣的情況，企業更應該做的，倒是對自身環境的審視和檢討。如果一個員工離開的遺憾，換得的是企業人才成長環境的改善，這樣的結果一定是令人欣慰的。
換個角度說，如果一個企業的員工不能形成良性的流動，從企業健康成長的角度，顯然是有著一些弊端的。例如，企業的員工不能流動，意味著企業的員工隊伍會日益呈現老化的傾向，缺乏新人的加入，勢必會影響企業的生機和活力。即便是骨幹員工的正常流動，對企業的影響也應該是正面的，儘管某個具體的崗位可能因為這種新老交替會有些影響，但總體上說來，這種員工的流動對企業的正面影響還是主要的。任何一個企業都有自身的侷限，不可能適合所有員工職業成長的各個階段，從這個意義上說，限制員工的合理流動，顯然會影響員工的職業成長，對員工的長遠利益是不夠負責的。如果企業堅持善待每個員工，當企業的環境不適合某位員工的個人發展時，就應積極的支援員工作出更適合自己發展的環境選擇。
人的職業生涯長達幾十年，在各個不同的職業發展階段透過流動來實現自身職業價值的提升和最大化，是人的一種客觀需求和本能。從這個意義上說，某個具體的企業在員工職業歷程中如同一個成長的驛站，出現不同的職業選擇是一種客觀的內在需求。企業在面對某個員工提出離職請求的時候，能夠理性地對待，讓其將這一段的職業經歷畫個圓滿的句號，這才是明智的。這樣的結果，使得員工的離開同樣會是個完全正面的事件，無論是對離開的員工本人，還是對企業的其他員工，企業在員工跳槽問題上所表現出的包容和負責精神，必然會對企業的員工形成很好的正面效應。在這樣的良好氛圍的營造中，一種企業文化的力量會得以彰顯，離開的員工心裡是暖暖的，會想著經常回來看看，成為該企業形象的堅定維護者；而其他更多的員工對企業的歸屬感也會更強。如果企業的經營者在員工跳槽的問題上，都能如此泰然處之，企業的員工隊伍建設勢必步入良性的執行軌道，企業的發展自然有了更加穩固的基礎。
提升員工的職業競爭力。員工是企業最寶貴的財富，對此認知似乎在企業經營者群體之中不會有不同的觀點。然而，財富是應該實現增值的，如何形成一種真正為員工未來著想的人力資源管理機制，讓企業的每名員工從新人階段起，就不斷實現其職業價值的提升。對於這樣的用人意識，可能就不是企業經營者們都能夠自覺意識到的了。從本質上說，員工的利益與企業的利益有著很大的趨同性。員工的能力提升了，自然可有效提升企業整體的競爭能力，企業的價值體現除去它的盈利能力之外，在提升員工職業價值方面卓有成效，也是企業價值體現的重要方面。
如今的企業都是存活在市場競爭的環境之中，如果一個企業的管理機制可以幫助自己的員工在履行崗位職責的同時，能夠養成自覺替客戶著想的職業習慣，就可以從根本上為員工的健康成長奠定最有價值的基因，從而形成強大的職業競爭力。有了這樣的客戶意識作為基石，這些員工以後無論走到哪裡，都會成為企業最有戰鬥力的一員。這裡之所以將客戶意識提到如此高的境地，自然是有道理的。在企業的經營實踐中，大量的經驗使我們懂得了這樣一個簡單的道理：在市場競爭中生存，要真正贏得客戶的信任與青睞，關鍵的是要有強烈的客戶意識，善於發現和了解客戶的需求，並據此設計本企業的產品與服務。惟有這樣的行為方式，這個企業才能夠真正得到客戶的認可與接受，而這一切都是透過企業全體員工的言行來實現的。不要片面地將瞭解客戶僅僅當成是銷售人員的責任，企業的技術、生產、管理、營銷各個環節中的每個員工，都能夠自覺形成這種強烈的客戶意識，它所形成的市場競爭力才是真正無堅不摧的。因此幫助員工養成替客戶著想的職業習慣，就成為企業真正在市場中立足的制勝法寶。員工如果能夠自覺形成了這樣的職業習慣，日後無論走到哪裡，自然會很快地進入職業角色，並切實體現出自身的職業價值。
在現在的人才市場中，那些工資高、待遇好的企業職位往往很受歡迎，比如一些壟斷性國企的就職機會就很難獲得。其實，這其中有著很大的盲從成分，因為對於那些來日方長的職場新人說來，眼前既得的物質利益雖然很有誘惑力，但與自己良好職業習慣的養成、職業價值的發現、職業成長的正確定位比起來，後者無疑是更值得去爭取的。從這一意義出發，更應該引導那些職場新人在尋求職業機會的時候，更多地注重發現那些重視人才的培養、給年輕人以正確的職業導向、真正形成職業競爭力的企業環境。這樣的企業也許規模不大，還可能是民營企業，收入也不那麼有誘惑，但卻只有在這樣的企業中，新人們才可能接受到正確的職業價值觀導向，養成良好的職業習慣，從而為自己進行厚積薄發的有益積累。正所謂：“授人魚，不如授人以漁。”養成替客戶著想的職業習慣，按照客戶的需求來設計和決定企業的產品與服務，制定和實施企業的市場營銷戰略，適銷對路就是一種必然，企業的市場競爭力就是這樣形成的。這種能力的形成就如同以上所說的“打漁的方法”，掌握了這樣的方法，多少數量的魚都是可以收穫的。在市場經濟的環境中，一個企業努力為員工營造出一種有助於提升自身職業能力的環境，併為此而不遺餘力，這樣的企業又怎能不具有對員工強大的吸引力和凝聚力呢？