人力資源管理的核心內涵
從大趨勢來看，應該是基於價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內涵，而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實現途徑。
企業當前所面臨的環境，是一個進入網際網路+化經營，或者說是產業網際網路+的時代。產業網際網路時代，是從消費者主導的網際網路，轉變為以生產者主導的網際網路。產業網際網路是以生產者為使用者、以生產活動為應用場景的網際網路應用，體現為網際網路對各產業的生產、交易、融資、流通等各個環節的系統改造。
當前已進入產業網際網路時代，因為網際網路已經全面滲透到傳統企業，它將重構消費者和生產者之間的關係與價值，重構實體經濟的價值，並將徹底改變實體經濟與虛擬經濟“冰火兩重天”的現狀。
在這樣的時代，人力資源部門到底扮演什麼角色，如何重新定位，如何進行職能轉型與能力提升?
從大趨勢來看，應該是基於價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內涵，而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實現途徑。
“三支柱模型”是必然發展方向
目前國內的一些優秀企業，像華為、騰訊都開始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心，像現在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰略參與、流程最佳化、制度制訂、確定標準、文化培養。第二個是人力資源共享平臺部，負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。而騰訊在這方面又前進了一步，從SSC到SDC，即共享交付中心。騰訊下屬各個分子公司需要共享的一些人力資源服務全部放到SDC來進行。第三個是人力資源業務夥伴，主要負責人力資源政策的落實，瞭解各個業務系統的需求，為各個業務系統提供業務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化解決方案。
三支柱模型的應用以及由此而延展出來的變化，是順應產業網際網路時代必然的`轉型發展方向，也意味著人力資源部的組織結構發生了根本性的變革。
但轉型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力資源管理平臺化方面還存在一些問題，致使多數傳統企業還難以滿足人力資源管理平臺化的要求。
第一是專家型人才稀缺。很多企業人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。
第二，基於大資料人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平臺需要實現人力資源的資訊化、集約化、模組化、標準化和流程權威。但很多公司連資料化都沒有實現，更談不上大資料。
第三，HRBP專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做，沒有系統學過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業的自信，也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候，發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業了。
上述三點問題總體來說還是技術層面的問題，更重要的是：三支柱模型管理實現的核心是基於客戶價值，要真正把人才當成客戶為他們提供共享互動服務。上要對接戰略，為公司戰略服務。下要為員工服務、為業務經理服務;企業整個流程體系也必須基於內部客戶關係來構建。而很多企業的業務流程體系根本不是基於客戶價值來構建的，使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。