資訊系統成本管理論文
隨著計算機網路技術的飛速發展，資訊的跨系統，跨平臺的交流已經成為了全新的管理環境。以下是資訊系統成本管理論文，歡迎閱讀。
資訊系統成本管理論文1
2013年3月，我參加了××集團資訊化平臺的建設，擔任專案經理，負責專案的整體推進和管理工作。該專案預算500W，要求在6個月內完成。專案採用J2EE框架，模組化思想設計，採用B/A/S的多層分散式結構。透過該專案的實施，為該集團建立了綜合物流業務平臺，並與財務、辦公、影片監控等系統的整合，實現了資料互動與共享，為集團建立了統一的內部門戶與決策管理平臺。幫助該集團順利通過了××省重點物流企業技術中心的評定。
本文結合作者在專案中應用專案成本管理的實踐，討論了透過實施成本估算、成本預算、成本控制等過程管理，運用掙值計算進行專案績效評估等方法，保證了專案成本的可控，最終順利完成專案建設，取得了一致好評。
正文：
我於2013年3月參與了××集團資訊化平臺專案的建設，在該專案中擔任了專案經理一職，該專案預算500W，要求在6個月內完成，經過專案組全體成員的共同努力，該專案9月正式驗收交付使用。並在此基礎上，幫該集團在10月順利通過了省重點物流企業技術中心的評定，專案取得了客戶較好的評價。
該集團原有的業務管理系統使用已有5年左右，功能相對簡單。隨著該集團的業務規模發展，在全國擁有15個物流分中心，原有的系統已經無法適應業務的需要，該集團提出要重新建設開發物流綜合業務平臺，並與在用的集團財務結算系統，集團辦公OA系統以及各分中心的影片監控系統等做系統整合，實現資料互動與共享。透過運用PDA、智慧手機等移動終端、條碼技術、RFID標籤、GIS定位技術等先進技術實現物流業務的集中監控、實時排程、實時反饋等智慧化管理，提高作業效率，減少管理風險，提高綜合競爭力。
該專案在當年2月初公開招標，我所在的系統整合公司參與了投標並順利中標。專案合同在3月簽訂。由於我參與了該專案的前期投標工作，公司委派我為該專案的專案經理，並且強調為了能夠順利中標該專案，樹立我司在該傳統物流行業資訊化建設方面的口碑，公司所報投標價格較低，要求我在確保專案進度和質量的前提下，嚴格控制專案成本。隨後成立了專案組，進駐該集團參與專案前期的需求調研工作。透過專題座談會、問卷、訪談、現場檢視等方式詳細瞭解了客戶的需求以及業務模式。透過調研我們發現該專案存在干係人多，需求不統一（主要是集團和分中心間之間的管理需求和業務需求之間存在衝突），開發任務重、時間緊迫。並且集團老總再三提出要以該平臺為基礎申報某省重點物流企業技術中心的評定，專案必須按時高質量的完成。
針對上述問題，我認為必須透過運用專案管理的方法，對專案的範圍、進度、成本、質量等進行管理控制，才能保證專案能夠按時保質，在成本可控的範圍內交付使用。下面我就從專案成本管理角度談一下我在該專案實施過程中的一下做法和感受：
專案成本管理就是要保證完成專案建設所花費的實際成本不超過其預算成本而展開的專案成本估算、專案成本預算編制和專案成本控制等方面的管理活動。
一、專案成本估算
成本估算就是對完成專案各項活動所需的各種資源成本所做的近似的估算。基本可以分為三個步驟來完成：首先是識別並分析專案成本的構成科目，也就是成本中需要包括的資源或服務的類目；其次估算每一成本科目的成本大小；最後分析成本估算的結果，找出各種可以相互替代的成本，最佳化協調各種成本之間的比例關係。 在本專案中，我們主要運用了類比估演算法和確定資源費率法相結合的方法。首先結合本專案的特點識別出如下幾大成本構成科目：軟體開發成本、硬體採購成本。軟體開發成本是該專案的大頭，我們運用類比估算和專家判斷法，根據系統開發各階段活動資源估算和活動歷時估算，詳細估算了每個階段所需要的各類開發人員的數量和歷時，並加以彙總，然後根據公司各類開發人員的人工成本單價，綜合估算出了軟體開發各階段所需成本；硬體採購成本，由公司的採購部門根據硬體材料清單，諮詢瞭解市場價格後進行採購成本估算；考慮到專案質量要求較高，我們估算了質量管理過程可能產生的成本；最後對於專案執行中可能會發生的一些或有事件，我們也估算了可能的成本，並作為專案的應急儲備進行管理。專案成本估算是專案成本管理的一個重要活動，為進行專案成本預算提供了基礎。
二、專案成本預算
專案成本預算就是將專案成本估算分配到專案的各項具體工作上去，確定專案各項工作和活動的成本定額，制定專案成本的控制標準的一項管理工作。根據批准的專案估算總成本，我將其逐項分攤到了WBS的每個工作包中，為每個工作包制定具體的專案預算成本，並將所有工作包分攤到的預算成本加總確保其不超過專案的總體預算成本。在此基礎上，我有將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上，並確定每項成本預算的支出時間計劃，最後根據時間計劃彙總每個時間點對應的累計成本由此而制定糊了專案成本預算計劃。考慮到專案實施過程的複雜性，我們按管理為專案設定了總預算的10%的管理儲備。專案的成本預算活動不僅是將成本估算進行細化，同時也要在專案的各個里程碑確立成本控制的指標，為專案管理者監控專案施工進度、進行專案成本控制提供了一把標尺。
三、專案成本控制
專案成本控制就是要保證專案在各種變化的條件下實現其預算成本。透過對專案實施過程中發生的各種實際成本與計劃成本進行比對檢查糾偏，儘量是專案的實際成本能控制在計劃和預算的範圍之內。
為了確保專案執行過程中的成本可控，我們規定必須在專案各個里程碑處進行績效測量，透過計算專案掙值，與成本管理計劃和成本預算進行比對，找出存在的差距，分析可能的原因並制定應對措施。根據公司成本控制體系的規定：專案成本偏差在5%以內，可有專案組自行處理，當出現5%以上的成本偏差時，屬於重大偏差，會對成本預算基線產生影響，就需要上報公司，透過執行成本變更控制流程來處理變更。涉及到成本基線修改的變更，還需在修改成本基線後報送專案各方備案。
總結
在本次專案管理過程中，我全面的應用了專案成本管理的方法：初期建立了專案成本管理計劃，隨後又結合公司對專案的要求，對專案成本進行了估算，制定了專案成本預算，在實施過程中，透過在專案里程碑處計算掙值的方法對專案績效進行測量分析，使專案的成本始終處於可控狀態，取得了比較好的效果。專案最終結算成本比總預算節省了3%左右，得到了公司領導的肯定。通過後來的專案總結，我發現在專案成本管理方面還有一些有待改進的地方：
1、 成本估算中各種相互可替代成本的選擇比較方面還要加強，比如在本專案在
如果需求調研成本增加些的話，可能因需求不明確而發生的成本會大大減少。
2、 成本預算很大程度還是依靠經驗，預算結果的準確與否過分依賴於人的因素
以上就是我在某集團物流資訊化平臺專案實施管理過程中，對專案成本管理的一些體會，在後續的學習和工作中，我將不斷努力，希望在以後的專案成本管理中能不斷提高自己的管理水平，為我國的資訊化建設做出自己的努力。
資訊系統成本管理論文2
本文討論2014年6月我公司承建的某市某婦幼保健院醫院資訊化建設專案的成本管理，我作為專案經理全程管理該專案。該專案的主要目標是實現“以病人為中心，以臨床資訊為主線”的醫療管理模式。在充分分析了該專案特點的基礎上，我在成本估算方面詳細分析了專案成本科目，採用了類比估演算法，確定資源費率法等方法對專案總體成本進行了估算，在成本預算方面採用了專案逐步分解分攤的方法，詳細的制定了專案的預算，在成本控制方面，採用公司級與專案級控制機制，並且透過掙值分析法，進行了績效測量，根據績效測量的結果與成本預算相對比，以控制專案成本。透過這些方法我很好地做到了成本管理，最終圓滿地完成了專案。
正文
2014年6月，我公司作為系統整合總承包商承接了某市某婦幼保健院醫院資訊化建設專案，該專案具有投資大、工期長、干係人較多、管理層次複雜等大型專案的特點。我作為專案經理負責全程管理專案，並參與了業務需求討論和系統分析等工作。該專案的專案干係人眾多，管理層次複雜，上至院長下至收費、藥房人員全員參與，涉及到全院56個科室，1250名醫務工作者。專案所涉及的模組繁多，包括門診掛號管理系統、門診劃價收費系統、住院入出轉管理系統、門診醫生工作站、住院醫生工作站、EMR、LIS、PACS、物資庫房等工作，該專案從2014年6月開工，到2015年3月驗收結束，歷時10個月，整體投資達1000萬，僅涉及到的軟體開發部分就達到650萬。在我公司近些年承接的系統整合專案中屬於金額較高的專案。該專案在專案管理過程中，專案的成本管理顯得尤為重要，是專案成功的重要保障，在具體工作中，我根據實際情況，採用了靈活的工作方法，取得了較好的`效果。專案最終總成本與經過審批後項目預算相比僅超出2%，該系統在2015年3年底正式上線，到目前執行情況良好。
1、成本估算
鑑於醫院資訊化建設專案週期較長，專案干係人眾多，專案所涉及的模組繁多，因此我進行了間接管理、過程管理、專案組合管理及PDCA。我在該專案前期就組織了人員制定了專案成本管理計劃，並根據成本管理計劃對該專案的成本進行了詳細的估算。因為專案估算應該考慮到專案所使用的所有資源的成本，所以我在該專案中主要對於專案所涉及裝置採購、場地租用、人員費用、分包費用、裝置折舊與分攤費用等費用科目進行了詳細的估算。我根據之前某市相同等級醫院的醫院資訊化建設專案成本發生的情況，作為該專案成本估計的重要參考採用類比估演算法，估算醫院資訊化建設專案的所有資源科目。我在此基礎上還根據該專案範圍說明書的要求，對於硬體裝置的採購採用了資源單價的估算方法。以各站點使用的一體機為例，每臺一本機的單價是3500元，需要採購的總數為235臺，因而對應的總成本為82.25萬元。我還考慮到專案計劃中對於進度和人員的要求，根據專案的WBS結構和WBS字典採用了自下向上的成本估算方法，估算總的工作量。成本估算是醫院資訊化建設專案成本管理的一個非常重要的環節，正是因為在專案前期地可能發生的成本型別都進行了詳細的估算，所以專案最終實際發生的成本與前期成本估算偏差很小，控制在10%以內。信管網(cnitpm.com)
該專案成本估算的結果、相關支援性的細節檔案、更新後的成本管理計劃等為後面的成本預算提供了一個完整的框架和堅實的基礎。只有成本估算工作做得全面，成本預算才能更準確。
2、成本預算
根據成本管理計劃，我結合醫院資訊化建設專案特點以及我公司對專案的要求，制定了切實可行的專案預算。我將得到批准的專案估算總成本逐項分攤到每一個工作包中，為每一個工作包制定具體的專案預算，並且對於相對比較複雜的工作包，我還制定了成本控制的標準，確保專案所有工作包預算累加和不超過總體預算。我在此基礎上將每一個工作包的預算再次分攤到每一個專案活動中，以確定專案的每一項專案預算支出時間，最終形成專案時間佔對應的專案預算累計支出，並形成專案預算支出計劃。在專案預算過程中我使用了成本彙總方法，將WBS每一個工作包的預算累計成WBS上一級的預算金額，最終累計成為整個專案總體預算。我在進行成本預算時，考慮到了專案在管理上的儲備，尤其對於比較複雜的工作包，按照5%-10%的額度設定了管理儲備。
成本預算既是將成本估算進行細化，結合專案具體活動將專案成本進行預先的演練，同時又要考慮成本控制的標準，在專案的各個里程碑確立成本控制的指標。因此說，成本預算是成本控制的基礎。
3、成本控制
成本控制的目的就是使專案活動按照成本管理計劃完成，對專案實施過程中專案活動所發生的專案實際成本 與專案預算進行對比、檢查、糾正，儘量使專案的實際成本控制在成本計劃和成本預算之內的管理過程。
為了確保專案執行過程中的成本控制，我每週做一次子專案的績效測量，短兩週做一次整體專案的績效測量。透過計算專案掙值，與成本管理計劃和成本預算進行比對，找出專案成本管理計劃和預算的差距。我在專案實施過程中，我制定了公司級與專案級的兩級成本控制體系，根據專案月實施過程的績效測量，當與預算出現3%以內的偏差時，在專案組內解決，出院3%以上的偏差，報公司解決。當出現專案成本偏差時，透過成本變更申請、成本變更審批以及成本變更執行最終完成成本變更。我在專案執行過程中也出現過重大工作方式的變更，在工程監理公司主持下經過與使用者方進行溝通和研討，其中涉及到的成本變更最終可以修改成本基線計劃，並將修改後的成本基線計劃報送專案各方。
結束語
經過10個多月的時間，專案最終交付使用者使用，並獲取使用者的高度評價，總結整個專案的實施，我們認為得益於在專案初期就建立了符合大型專案特點的專案成本管理體系，引入了專案成本管理理念和方法，對專案進行了科學、規劃的成本管理。雖然在開發過程中曾有過成本超過預算的時候，但最終透過專案成本管理，專案在成本控制計劃和預算範圍內環境下順利進行，因此，如何更好地把握專案成本管理方法，靈活運用適當的估算和控制方法到實際專案中去，還有待於我們去研究、探索、實踐和總結。