投資於人的風險防範?新員工試用期的風險管理
投資於人的風險防範?新員工試用期的風險管理
新春伊始，在這個吐故納新的季節，每家企業都在批次招聘人才。相對於企業在專案、裝置、廠房等方面做出的投資而言，其實選人用人更是一種投資，而且是一種很有風險的投資，投資選擇和管理得好，你會收到鉅額的投資回報;反之，不僅有可能顆粒無收，甚至還會給企業帶來災難。那麼，該怎樣做才能讓新員工這個投資的“金蛋”能夠順利孵化出預期，甚至超出預期的成果，而不是讓企業的投資付諸流水呢?
選人用人是一種“風險投資”
越來越多的企業都認識到企業的競爭優勢源自“投資於人”，也就是說對人的投資已經成為企業贏得競爭優勢的一個戰略舉措。既然用人是一種投資，那麼就會存在投資風險。就拿新員工試用期管理來說，不要認為人招來了，HR經理就可以大鬆一口氣了。對試用期的管理如果缺乏足夠的重視，或缺少合理的方法，都會帶來“投資”風險。先不說試用期考核、薪資福利等管理不善導致勞動糾紛帶來的法律風險，以及因為員工試用期離職使企業內部資訊擴散到競爭對手的洩密風險，單就選錯人帶來的經營風險，就讓企業管理者大傷腦筋。其實，因為選人、用人不當帶來的企業經營上的挫折和損失是企業最大的風險。
比如，某連鎖經營企業擬儲備50名管理培訓生，並把他們當作未來的店長來培養，以應對未來兩年企業的擴張計劃，結果僅試用期內的人員流失率就達到了35%，這不僅浪費了招聘、試用環節做出的部分投資，更是打亂了企業的經營計劃。
再如，某企業從外部招聘來一位研發部經理，希望他帶領研發部讓新產品在半年內上線。試用期結束的時候，公司研發副總卻還看不清他到底能不能帶領團隊。一時無措，因為急需用人，只好讓他轉正，先從工程師職位幹起。結果，這位“準研發部經理”在很長時間內也無法承擔起責任，研發部群龍無首，新產品上線遙遙無期，而競爭對手的新產品卻頻頻推出，這讓該企業的市場份額節節下滑。
由此可見，招來的人走了，看似沒損失太多的東西，但企業發展的機會卻有可能錯過了，甚至會導致一步失利、全盤皆輸。因此，企業投資的不只是對新員工的厚望和期待，對於新引進的企業高管來講，比如CEO，或銷售總監等，其實是賭壓上了企業的身家性命，其中的風險不可等閒視之。
轉變心態，重在“適應”而非“試用”
如果把新員工管理看作“投資於人”的一部分，我們就應該懷著謹慎的態度來開展這項工作。有的人力資源經理認為，試用期主要的作用就是試用，看看行不行，如果不行的話，趁早在試用期結束之前將其辭退，以免轉正後留下後患。為了達到此目的，新員工剛來，上司就會交給他一些重要的工作任務，然後瞪大眼睛看他到底能不能在短期內完成，並據此判斷其能否勝任工作崗位。
比如，有一家企業，把試用期的員工與原在崗員工一起納入績效考核，每月考核打分。結果在公司整體員工的績效考核排名裡，新員工的評價大部分都排在後面，這使新員工感到壓力很大。而有的企業還進一步規定，連續兩個月被評為D的(實行A、B、C、D、E五級評分)新員工，即由人力資源部通知其解除試用協議。
實際上，這樣的做法是一種簡單的人力資源管理，並沒有把對人的管理上升到“投資於人”的高度，當然難免產生試用期的用人風險。因為新員工績效排名總在後面，往往是心情鬱悶地被迫與公司解除勞動關係，在這種鬱悶的心情下，洩密、搞破壞、散佈不利於企業的言論，甚至人身攻擊等報復事件也將一觸即發。
以“投資”的眼光來看試用期管理，是不應該這樣急功近利的。在一個投資家的眼裡，在人才身上的投資收益非一般投資可比，試用期的員工是自己一個個精心選好的“金蛋”，如果孵化得好，這些“金蛋”將來就可能幫助企業帶來無可預知的收益。所以，試用期最主要的'功能並不是“試用”，而是讓新員工“適應”，因為員工能不能勝任崗位的工作，應該主要在人事錄用之前的面試環節就已經作出判斷了。
新員工是“金蛋”，而且是很脆弱的“金蛋”。當他們進入一個新的環境，一方面對企業的運營模式、產品與服務、規章制度、人際關係，尤其是企業文化都比較陌生;另一方面，對新工作也往往有一種不確定感，不知道自己在新的工作崗位上、在新的上級面前、在新的同事面前能否表現出色。這使他們顧慮重重、如履薄冰。因此，新員工試用期的管理，應懷著謹慎的心態，或者說應抱著一種“孵蛋”的心態去執行，要想辦法讓他們在新的企業環境中順利成長，成長為優秀的、與企業要求相適應的棟樑之才，而不是為了看看到底哪個是“金蛋”，哪個是“壞蛋”。
雙管齊下，嚴控人才投資風險
如何降低試用期內的用人風險，或者說如何降低試用期內的人員離職率?這既需要在前面的招聘環節嚴把選人關，也需要在後期的試用環節，幫助新員工更快地適應企業、融入企業，只有雙管齊下才能有效地控制人才投資的風險，真正為企業的發展積蓄能量。
將用人風險控制在選人環節
有一個故事講的是，張三吃餅，直到吃了第三張才覺得飽了，他後悔地說：“早知道第三張餅能吃飽，前面兩張餅就省下來不吃了。”試用期人員管理的風險控制問題，跟這個故事很有一比。選人就是試用期人員管理的“前兩張餅”的問題，前面是否在選人環節做足了功夫，往往決定了新員工試用期管理中風險的大小。
當前，人力資源管理走向精細化管理時代，原來那種把人“拿來就用”，“不行就換”的粗放做法應該被淘汰。“投資於人”在打出招聘廣告的一霎那就開始了。在招聘之初，作為HR經理要想到招聘的人不只是為了做好當前急需完成的工作，而是應全面系統地看是否符合企業長遠發展對人才的要求。具體來講，企業招人不僅要看專業技能，還要看綜合素質;不僅要看工作能力，還要看職業性格特點;不僅要看當前的勝任程度，還要看有沒有成長潛力;不僅要看是否能幹好自己的工作，還要看能不能將來與人一起合作。而要看清如此種種，非藉助規範的流程、方法和工具來實現不可，尤其是利用科學的人才測評工具。這些測評工具可以包括能力測驗、職業性格測驗、勝任力評價問卷、工作情景判斷測驗、履歷分析問卷等等。
其實，有些企業在公司裡設立了一個“首席人才官”的職位，望文生義可知企業正是希望這個職位能夠起到為引進人才把好關的作用。而如果透過一個系統或工具平臺，就可以把“人才官”的這種理念物化到人力資源的具體工作流程中，把人才測評工具集結到招聘經理的電腦桌面上，為企業的人才選拔保駕護航。而選人這一關做好了，後面的試用期中的風險就小多了。
做好錄用後的試用期管理
為減少試用期內人員管理的風險，除了嚴把招聘關並保持一種謹慎、培育和幫助成長的態度之外，還應做好三件事：入職培訓、試用期工作指導與溝通和員工職業生涯規劃。
入職培訓的主要目的是幫助員工儘快瞭解企業的情況，使員工在盡短的時間內融入到企業中來，內容往往包括企業文化、規範、價值觀、公司使命、部門崗位職責、工作技能和專業知識等，透過這種培訓使人與組織達到匹配。
除了培訓之外，還應該讓新員工參與到實際工作中來，主要目的不是希望馬上見到卓著的成果，而是為了讓員工適應具體的工作。在這個過程中最重要的是溝通和工作指導，一般試用期內需有三次以上的正式溝通，透過溝透過程瞭解員工的心態，對員工進行相應的鼓勵和指導。
在整個試用過程中，企業不能僅僅關注員工對崗位工作的勝任程度，還應該從員工職業生涯的角度來開展工作。無論是入職培訓，還是試用期工作指導與溝通，都應聚焦到員工的職業生涯發展上，這才是真正的“投資於人”，才是從更長遠的角度為企業的發展貢獻人才，而不僅僅是一時一事。
做好上述三項工作，都離不開對員工的瞭解。俗話說：“金無足赤，人無完人”，試用期內的員工並不一定會完全符合企業的期望，每個人都有不同的優勢和不足，同時企業內部崗位的勝任力要求也各不相同，試用期管理很重要的內容就是要摸清這些情況。這種瞭解在招聘的過程中已經在進行，當時使用人才測評工具得到的結果，在試用期內還需要充分地挖掘運用。
上圖是某企業在招聘時為某個員工做的素質測評結果，這個結果能夠為新員工試用期管理提供一些幫助。比如,如果這名員工被安排在客戶關係管理部，我們是讓他做更多溝通說服的工作，還是讓他做更多服務客戶的工作?如果把這個人調到高階產品研發崗位又會合適嗎?當這名員工遇到工作壓力時，他是應該得到比其他員工更多的關懷，還是更少?如果我們能從上圖上找到回答這些問題的答案和依據，並且能夠根據這些因素，更有針對性地開展試用期的培訓、溝通與指導，以及更有針對性地幫助員工開展職業生涯規劃，那麼，我們的新員工試用期管理將會更加成功，我們不僅能比別人更好地控制了選人用人的風險，還更能有效地幫助企業“投資於人”。
總而言之，選人用人是一種風險投資，要想規避選錯人、用錯人而帶來的挫折和損失，企業就應該利用各種科學的人才測評工具嚴把招聘關，將那些不適合於企業及崗位的人儘可能地事先過濾掉;在進入試用環節後，還需要轉變觀念，抱著讓新員工這個“金蛋”能夠順利孵化出成果的宗旨，透過入職培訓、試用期工作指導與溝通和員工職業生涯規劃等措施的有效實施，幫助新員工儘快適應企業，順利度過試用期，儘快得到成長，儘快取得投資回報。