企業在新員工試用期的風險管控論文
在新員工試用期之內，企業往往會存在哪些風險，比如選錯人帶來的經營風險、洩密風險，因為試用考核、薪資等導致的勞動法律風險等等，具體該如何預防及應對？如何降低新員工試用期內的用人風險？
試用期管理是一種“風險投資”
競爭優勢源自投資於人，指的是把對人的投資當作企業贏得競爭優勢的一個戰略舉措，這是我們力倡企業努力去秉持的價值觀。投資於人既然是投資，那句流行語，“股市有風險，投資須謹慎”的原則也就同樣適用。拿新員工試用期管理來說，不要認為人招來了，HR經理就可以大鬆一口氣。對試用期的管理如果缺乏足夠的重視，或缺少合理的方法，都會帶來“投資”的風險。先不說試用期考核、薪資等導致的勞動法律風險，以及因為員工試用期離職使企業內部資訊擴散到競爭對手的風險，單就是選錯人帶來的經營風險，就讓企業管理者大傷腦筋。其實，因為選人、用人不當帶來的企業經營上的挫折和損失是最大的用人風險。
一個連鎖企業擬儲備五十名管理培訓生，擬把他們當作未來的店長來培養，應對未來兩年企業的擴張計劃，結果在試用期內人員流失率達到35%.
某企業從外部招聘研發部經理，希望讓他帶領研發部讓新產品在一年內上線。試用期結束的時候，公司研發副總卻還看不清他到底能不能帶領團隊。一時無措，因為急需用人，只好讓他轉正，先從工程師職位幹起。結果，這位“準研發部經理”很長時間也無法承擔起責任，研發部群龍無首，新產品上線遙遙無期。
某企業制定了詳盡的、高瞻遠矚的事業規劃，準備新年伊始在公司銷售業務上來個開門紅，高薪誠聘一位業務高手作為其銷售總監，結果試用期還沒過完，人家兩腳抹油——溜了。
從上述案例來看，人走了，看似沒損失太多的東西，但企業發展的損失卻大了，恐怕非損失幾萬元的招聘費用可比吧？
試用期“投資”須謹慎
如果把對試用期人員的管理看作“投資於人”的一部分，我們就應該懷著謹慎的態度來開展工作。在人才身上的投資收益非一般投資可比，彈性空間可能會大到出乎你意料的程度。但是如果你投的人流失了，那損失自然非常巨大，因為你沒有取得收益的機會了。
有的人力資源經理認為，試用期，試用期，主要的作用就是試用，看看行不行？如果不行的話，趁早在試用期結束之前辭退，以免轉正後留下後患。為了達到此目的，新員工剛來，就交給他一些重要的工作任務讓他完成，瞪著眼睛看他能不能勝任崗位的工作。
有一位人力資源經理，把試用期的員工與原在崗員工一起納入績效考核，每月考核打分。結果在公司整體員工的績效考核結果排名裡面，新員工的評價大部分都排在後面，使新員工感到壓力很大。有的連續兩個月評為D的（實行A、B、C、D、E五級評分），即由人力資源部通知解除試用協議，真是雷厲風行地人力資源部！
上述這種做法是欠謹慎的做法，是一種簡單的人力資源管理，並沒有把對人的管理上升到“投資於人”的高度，當然難免產生試用期的用人風險。新員工績效排名老在後面，弄得不好還要被辭退，而且在這些情況下，新員工往往是心情鬱悶地與公司解除協議，風險事件一觸即發。
以“投資”的眼光來看試用期管理，是不應該這麼急功近利的。在一個投資家的眼裡，試用期的員工應該被看成一個個選好的“金蛋”，如果孵化得好，這些金蛋將來可能幫助企業帶來無可預知的收益。所以，試用期最主要的功能並不是“試用”，而是讓新員工“適應”。員工能不能勝任崗位的工作，應該主要在人事錄用之前就已經決策了。我們看到很多管理規範的企業，試用期內是很少淘汰掉人的。
新員工進入一個陌生的環境，一方面缺少對企業的瞭解，對規章制度、企業文化有一個熟悉的過程。另一方面，新員工往往對新工作確實有一種不確定的感覺，不知道自己是否能在新的工作崗位上，在新的上級面前，在新的`同事面前表現得出色，這時他們往往顧慮重重。把他們比作“金蛋”，也確實能說明他們如“蛋”般的脆弱。
因此，新員工試用期的管理，應懷著謹慎的心態去執行，或者說應該用一種“孵蛋”的心態去執行，希望他們能夠在新的企業環境中順利的成長，希望他們成長為一個優秀的，與企業要求相適應的棟樑之才。而不是為了看看到底哪個是“金蛋”，哪個是“壞蛋”。
試用期“風險管理”，工具先行
如何降低試用期內的用人風險？或者說如何降低試用期內的人員離職率？這是許多HR頭疼的問題。
有一個故事，講張三吃餅，直到吃了第三張餅才吃飽，他後悔說：“早知道第三張餅能吃飽，前面兩張餅就省下來不吃了。”
試用期人員管理的風險問題跟前面的招聘流程直接相關，前面是否在選人上做足了功夫，也決定了新員工試用期管理中風險的大小，這是試用期人員管理的“前兩張餅”的問題。當前，人力資源管理走向精細化管理時代，原來那種把人“拿來就用”，“不行就換”的粗放做法應該被淘汰。“投資於人”在打出招聘廣告的一霎那就開始了。在招聘之初，作為HR經理要想到招聘的人不是隻為了做好當前急需完成的工作，而是應全面系統地看是否符合企業對人長遠發展的要求。不僅看專業技能，還要看綜合素質；不僅看工作能力，還要看職業性格特點；不僅看當前的勝任程度，還要看有沒有成長潛力；不僅看是否能幹好自己的工作，還要看能不能將來與人一起合作。要看清楚如此種種，非藉助規範的流程、方法和工具來實現不可。
為了讓客戶在招聘時注重投資於人，使外部的人經過招聘的漏斗程式的層層篩選，使最匹配的人才得到錄用，我們總是向客戶推薦一系列的人才招聘和測評工具。這些測評工具可能包括能力測驗、職業性格測驗、勝任力評價問卷、工作情景判斷測驗、履歷分析問卷等等，使這些人才招聘工具能夠在整個招聘流程中起到人才把關的作用。有些企業在公司裡設立了一個“首席人才官”職位，也是希望這個職位能夠起到類似的作用。如果透過一個系統或工具平臺，把“人才官”的這種理念物化到人力資源的具體流程中，比如在人才管理的供應鏈中，有一系列的招聘測評工具為人才選拔保駕護航，以保障“進來的都是好的”，這樣不是很好嗎？我們研發的“智鼎人才官”正是本著這樣的理念，把人才測評工具集結到招聘經理的電腦桌面上，招聘經理可以針對不同的崗位選用不同的招聘測評工具來幫助他選準人，用好人。選人這一關做好了，後面的試用期中的風險就小多了。
為減少試用期內人員管理的風險，更重要的還是應聘者被錄用之後的試用期管理本身。除了上文說到的對試用期員工管理應保持一種謹慎、培育和幫助成長的態度之外，應主要做好三件事：那就是入職培訓，試用期工作指導與溝通和員工職業生涯規劃。
入職培訓的主要目的是幫助員工儘快瞭解企業的情況，使員工在盡短的時間內融入到企業當中來，內容往往包括企業文化、規範、價值觀、公司使命、部門崗位職責、工作技能和專業知識等，透過這種培訓實現人與組織達到匹配。
試用期除了培訓之外，應該讓新員工也參與到實際工作中來，主要目的不是希望馬上見到卓著的成果，而是為了讓員工適應具體的工作。在這個過程中最重要的是溝通和工作指導，一般試用期內須有三次以上的正式溝通，透過溝透過程瞭解員工的心態，對員工進行相應的鼓勵和指導。
在整個試用過程中，應不僅僅是關注員工對崗位工作的勝任程度，更應從員工職業生涯的角度來開展工作。無論是入職培訓，還是試用期工作指導與溝通，都應聚焦到員工的職業生涯發展上，這才能真正做到“投資於人”，因為這是從更長遠的角度為企業的發展貢獻人才，而不僅僅是一時一事。
做好上述三項工作，都離不開對員工的瞭解。俗話說，“金無足赤，人無完人”，試用期內的員工並不一定會完全符合企業的期望，每個人都有不同的優勢和不足，同時企業內部崗位的勝任力要求也不會完全一樣，試用期管理的很重要的內容就是摸清這些情況。這種瞭解在招聘的過程中已經在進行，當時我們使用人才測評工具得到的結果，在試用期內可以充分地挖掘運用。同時加上試用期內對新員工進行觀察、溝通和工作指導，使我們對自己的寶貝員工做到了如指掌，在此基礎上再對員工做培訓、做指導和溝通，以至於職業生涯規劃，會使我們的人力資源工作真正做到“以人為本”，那將會順水行舟，事半功倍。
請看下面這個員工勝任力素質輪廓圖，這是某個企業招聘員工時做的素質測評，這個測評結果能夠為新員工試用期管理提供些幫助嗎？如果我們經過觀察和溝通，發現員工試用期的表現與這個招聘時的測評結果比較吻合，該如何做好該員工的試用期管理呢？
請你看圖稍微認真思考一下：
如果這名員工放在客戶關係管理部，你是讓他做更多的溝通說服的工作，還是讓他做更多的服務客戶的工作？你覺得把這個調到高階產品研發崗位合適嗎？當這名員工遇到工作壓力時，你覺得他應該得到比其他員工更多的關懷，還是更少？如果你能夠從上圖上找到這些問題答案的依據，並且能夠根據這些因素，更有針對性地開展試用期的培訓，試用期的溝通與指導，以及更有針對性的幫助員工開展職業生涯規劃，你的新員工試用期管理將會是非常的成功，你不僅能夠比別人更好地控制風險，你還更有效地幫助企業“投資於人”了。