拓寬員工職業生涯的薪酬設計
寬頻薪酬是如今較為常見的一種薪酬設計方法，其起源於上世紀八十年代的美國，是一種脫胎於美國傳統薪酬而又區別於傳統薪酬的現代薪酬模式。多層級薪酬作為績效考核結果的使用，進行有效的分佈。對於員工晉升與淘汰提供了一種通道。薪酬浮動範圍給每一個梯級的崗位薪酬都提供了變動的空間，員工可以透過自身的不斷努力來獲得上一梯級薪酬標準，而不需要職位的晉升。
湖南D建設集團有限公司(簡稱D公司)是國家一級建安企業，在該公司原有的薪酬體系中，員工要想加薪必須升職，但職位又不充足，不是每個員工都能升職，員工的職業生涯上升通道非常狹窄。這種情況致使員工不是透過工作表現來提高工資，而是想盡各種辦法晉升到高一級職位。針對這個問題，D公司著手開發新的適合建築企業特點的薪酬體系。
根據D公司的組織結構及各部門人員的構成情況，將公司內部人員的職類分為：中高層管理人員、專業技術人員、基層管理人員三大類。其中公司董事長、總經理、專職三總師實行年薪制，不屬於寬頻薪酬體系範疇。只對管理崗位人員和技術崗位人員綜合進行寬頻薪酬設計。經過對公司崗位基本情況的梳理，得出各職類和相應的職位表(見表1)。
一、職位評價
職位評價是指在設立企業內部各項工作共同付酬因素的基礎上，對企業內部各有關工作及其構成因素進行系統評價，以確定各項工作間的區別及其相對價值差異，並且按照內部一致性原則確定報酬結構的過程。職位評價的主要目的在於衡量企業內部每一職位的價值，並建立各項工作價值間的相對關係。
按照“職位評價員工討論意見反饋人力資源部修改總經理批准”的程式，以代表職位的價值作為評價標準，對公司的全部職位進行評價，然後把各崗位的評價分數進行彙總。透過上述方法對D公司的全部職位進行了評價，彙總得出該公司職位最高分值為890分，最低分值是115分。
二、薪酬層級確定
在職位評價完成後，根據崗位價值評估結果和公司薪酬政策對全部職位劃分職位等級，將各崗位的薪酬水平用不同等級表現出來。薪酬層級設計包括兩個方面的內容：一是層級數的確定，包括每個層級分幾個梯級數，二是設計每個梯級的薪資幅度。
根據D公司組織結構的層級，把公司薪酬層級設計成五個，即副總經理級，部門經理、副經理級，主任、副主任級，一般管理員級和幹事級，將薪酬層級設定為5級(A，B，C，D，E)。副總經理、專職副三總師級崗位對應的是A層級，部門經理、副經理、高階技術職稱級崗位對應的是B層級，主任、副主任、副高階技術職稱級崗位對應的是C層級，中級技術職稱、主任幹事、一般管理人員級崗位對應的是D層級，普通員工、幹事、助理技術職稱級崗位對應的是E層級。在各層級設定了6個梯極，如表3所示。
表3的計算方式如下：首選將E層級的最低得分115填入“梯級得分”與E6對應的`空格內，E層級崗位最高的得分165分填入“梯級得分”與El對應的空格內，可算出E級的平均級差為10，就可以計算出El-E6中各層級的分值，同樣的方法可以得到其他各層級的分值，填入表中。再用各梯級的分數除以E6的得分數，得到各梯級的層級係數。例如，設定E6的層級係數為1.0，則A1的層級係數是890/115=7.74.如果計算員工的薪酬額度，還需要在表3中各職位係數後面乘以一個基數K，這個基數值是企業在年度總體薪酬策略的指引下，根據市場薪資水平、外部薪酬競爭性和內部薪酬的激勵性來確定。由於各職位的層級不同，因此基數的值對應相應層級也是不同的，分別用K1、K2、K3、K4、K5表示。
在薪酬層級設定之後，就要確定每個職類的薪酬浮動範圍，即確定每個崗位的標準薪酬級別及最高薪酬級別與最低薪酬級別。由各崗位價值的評估分值可以在表3中找到該崗位所對應的崗位層級，即該崗位的標準薪酬級別。在同一層級內，把比標準級別高或低兩個梯級的梯級設定為該崗位的最高或最低薪酬級別，按照這種方法來確定公司的職類薪酬的浮動範圍。寬頻薪酬體系中的薪酬浮動範圍，給每一個梯級的崗位薪酬都提供了變動的空間，員工可以透過自身的不斷努力來獲得上一梯級薪酬標準，而不需要職位的晉升。
三、員工薪酬等級定位
員工薪酬等級的確定主要依據員工的任職能力評價。透過員工任職能力評估的量化值，來確定員工的薪酬層級。通常情況下，員工任職能力的評估得分的範圍在l5分到75分之間。如果得分小於15分，則可以認定該員工的任職能力完全達不到該崗位的能力素質要求，如果得分大於75分，則可以認定該員工的任職能力完全超過了該崗位的能力素質要求。出現這兩種情況都應當對該員工進行崗位調整。一般而言，員工的評估值都在這個範圍內，根據其職位說明書和職位等級確定員工所屬的薪酬層級，在從15分到75分均等地劃分幾個區間，然後看員工獲得的任職能力評估分在哪個區間，從而完成員工的薪酬等級定位。
四、薪酬結構確定
寬頻薪酬需要根據工作性質的不同，將不同職類的工作設定不同的薪酬結構，從而保證寬頻薪酬體系更好地發揮作用。
1.中高層管理人員根據表1的分類，D公司的中高層管理人員包括公司副總、部門經理、副經理。提高對這類人員激勵效果，除了崗位薪酬外，還應給予獎金等其他形式的薪酬。
2.專業技術人員對專業技術人員的激勵，除了崗位薪酬外，還應根據他們所在的工程專案的完成情況給予專案獎金的激勵。
專業技術人員薪酬總數 = 基本工資+崗位工資+績效工資+加班工資+專案獎金上式中的績效工資設定為基本工資與崗位工資之和的l0-20%，按月度評價發放。專案獎金則按照專案的完成情況，按專案初驗和終驗的階段分別予以發放。
3.基層管理人員在寬頻薪酬設計中，增加了基層管理人員的年終平均獎。
基層管理人員薪酬總數 = 基本工資+職位工資+績效工資+加班工資+年終平均獎
五、實施方案
1.薪酬區間由於採用了寬頻薪酬設計，員工薪酬的增加不再是必須透過職位的晉升來實現，而是在一個較大薪酬浮動範圍內透過自身的工作努力和技能提高來實現。員工在同一層級內，薪酬的變動幅度可達到100%以上，且相鄰薪等之間有了薪級的部分重疊。
2.薪酬結構方案根據上面所述的薪酬結構，給出D公司的寬頻薪酬的結構，如表4所示。
3.調薪方案基於寬頻思想設計的新薪酬體系，對於調薪進行了明確規定，從而使調薪成為一種保障與激勵制度。
(1)再教育後的調薪員工接受再教育後，根據再教育的性質及結果，予以調薪。例如，員工經過進修，由專科升至本科，可給予200元基本工資的加薪;員工由本科升至碩士，並拿到相應學位，可給予500元基本工資的加薪;員工由碩士升至博士，可給予1000元基本工資的加薪等。
(2)培訓後的調薪員工接受專業培訓後，根據培訓內容及性質，予以調薪。例如，員工接受初級培訓後，並獲得相應結業或認證證書，根據證書的性質，給予50-200元的基本工資加薪;獲得中級培訓證書的，根據證書的性質，給予100-500元的基本工資的加薪;獲得高階培訓證書的，根據證書的性質，給予200-2000元的基本工資的加薪。
(3)工作地點變更的調薪員工在各專案部之間調動工作的，根據各專案部所在城市的消費水平進行對比，進而對薪酬水平進行調整;員工在公司機關與專案部間調動工作的，要分別根據公司機關和專案部的薪酬水平給予調整。
(4)薪酬制度實施方案①加班工資制度。D公司針對不同職類的人員，制定不同的加班制度。對於基層單位員工雙休日或法定節假日加班的，按本人崗位職務，以30-45元作為加班工資基數，根據《勞動法》的規定製定基數的200%、300%的加班工資;對於公司機關人員雙休日加班的，在加班後均採用倒休的方式，不支付加班工資，法定節假日加班的按基數的300%支付加班工資。
②年終特別獎勵制度。每年年終按當年的利潤完成情況，制定當年利潤的計提係數，按係數乘以當年利潤，作為年終特別獎勵獎金，獎勵一年中工作表現突出的集體和個人。
D公司根據專案完成情況及一年中公司機關各部門的表現及績效考核情況評定先進集體和先進個人，並設立了總經理獎勵基金獎、各類生產獎、承包兌現獎等來獎勵員工。透過上述獎項，使個人的績效與部門、組織的績效有效結合，使每個人的工作不只是為自己，同時也是為組織、為團隊工作，從而增強員工的忠誠度。
作者：李鐵寧