核心人力資源離職管理的分析
導語： 本文透過對核心員工離職意向和離職行為的研究，揭示了員工離職行為的涵義與分類，並據此提出瞭如何應對核心員工離職危機的解決之道。最後，本文的結論是，建立和諧的員工關係和加強內部管理是有效解決離職危機的根本環節。
一．前言
為高薪、為發展、為理想的工作環境而產生離職行為已成為現代職場司空見慣的現象，從現代企業管理的角度來看，離職是一種主動的人才流動形式，是人力資源管理部門經常要面對的情況，很多情況由於關鍵崗位甚至高階管理人員突然流失，都會給企業帶來沉重的打擊，經濟效益滑坡、工作士氣低下等有形和無形的影響在很長一段時間都很難恢復。資料顯示８０年代我國國有企業員工年平均流動率僅為2.8%，90年代為3.3%。從上述資料中可以看出近年來我們企業人員流動率明顯上升。
一般來說，主動離職的員工基本都是企業的業務骨幹或高階管理人員，他們手中往往握有大量的資源，他們的存在也能給企業帶來持續的效益。對於企業來說，如果沒有充分的人才儲備，這部分員工的離職留下的真空將給企業帶來不可估量的損失。如果保密工作不到位，他們在離職時，往往還會帶走手裡的客戶資源和關鍵資料，這將給企業帶來相當嚴重的打擊。即使沒有上述情況的發生，繼任的員工需要少則幾個月，多則一年的培訓、適應階段才能達到相應的水平，這種潛在的支出同樣是企業要為核心員工離職付出的昂貴代價。而且，核心員工的離職對其他在職員工形成的“榜樣”影響則更為深遠。
對於核心員工的界定，一種是業務為主企業的界定標準；核心員工是指那些終日與顧客直接面對面地打交道或透過電話與客戶進行各種業務洽談，可以說是企業的形象代言人的這一群人，當然也包括那些從事著與企業的生死存亡息息相關的核心業務（技術）人員。另一種是適用於綜合型企業的界定標準；企業的核心員工是企業中那20％-30％的人，他們之中佔了企業80％-90％的技術和管理，創造了企業80％的利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨幹。核心員工往往掌握著企業的核心競爭力，所以核心員工一旦流失，其後果是損失慘重。由於核心員工掌握著企業的大量客戶和競爭資源，所以核心員工的流失對企業來說是致命的。我們這個社會存在著兩種需求：對企業而言，需要企業內每個員工為其作出貢獻；對員工而言，需要把企業當成實現自己人生目標的工具和舞臺。如何培養成千上萬適合企業併為企業創造效益的核心員工，如何搭上企業成長的快車而成長與成功，是今天每個企業與員工成長與成功的關鍵。
人力資源管理的核心就是人，關注核心員工是現代人力資源管理的策略重點；就是要關注核心員工；關注難以代替的核心員工。要時刻關注著所有的核心員工。讓核心員工時時感到有人在關心，工作沒有後顧之憂，核心員工才能穩定地工作。核心員工是企業競爭力的載體，是企業在激烈競爭中賴於生存和發展的武器。對於合資企業而言，核心員工更是提升企業外內部凝聚力的關鍵，同時也是企業所有者與全體員工實現無障礙溝通的重要通道。麥肯錫公司1998年的調查研究表明，高素質的人才將是未來二十年最重要的企業資源－即聰明、有閱歷的專業人士，他們精通技術，反應敏銳，操作上便捷。該研究還指出儘管對人才的需求不斷提高，但供給卻呈下降趨勢，從而引發公司人才戰。為了贏得這場人才戰的勝利，企業必須掌握人才的聘用、晉升－更重要的是－保留方面的技巧，所以如何降低核心員工的離職率是這些企業面臨的重大課題。
二．核心員工涵義
（一） 核心員工的概念
不管在一個什麼樣的團隊或組織裡，總有些員工是屬於關鍵性地位，他們就是核心員工。核心員工是指與創造績效及對公司發展最有影響作用並在某方面“不可代替”的員工。這一概念有兩個層次：“與創造績效及對公司發展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。但從廣義的角度上講，一個組織系統的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發展“最有貢獻”會因判斷標準和時間的不同而不同，那麼，甄別“核心員工”的關鍵就是第二個層次：不可代替性。
（二） 界定核心員工的標準
為增強人力資源政策對於核心員工的有效性，並有效降低公司的管理成本，在針對核心員工定製相應的人力資源政策時，必須首先界定在公司內部哪些人屬於核心員工的範疇。根據最佳僱主的實踐，在界定核心員工時，有三種標準。
A） 績效標準
在強調執行的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求企業有比較系統完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳僱主和被提名的企業的績效管理實踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結果和過程兩個方面。在對結果的衡量上普遍採用KPI（Key performance indicator，關鍵業績指標）的方法；在對過程的衡量上則一般透過建立Competency model（勝任能力模型）的方法來進行。對於在多個績效週期連續表示為雙高的員工則為公司的核心員工。
B） 戰略標準
為保證戰略目標的實現，必須進行戰略性的資源投入。根據經典的組織設計理論，企業戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居於這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。因此，對於居於戰略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。當然，隨著公司的戰略調整，戰略性的崗位會發生變化，核心員工的標準也應隨之變動。
C） 替代性標準
按照經濟學的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續上漲。同樣，在組織當中，有些崗位儘管對於組織的整體績效貢獻不大，同時又不屬於公司未來發展的重點，但可能由於行業發展或新興職業的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的週期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉，這些崗位上的員工同樣屬於組織需要特別關注的核心員工。如前些年所出現的SAP行業顧問。
三． 核心員工的離職現象分類
（一） 離職現象產生及行為分類
正常的員工離職率是十分必要而且有益的，因為它可以加快組織成員的新陳代謝，提高工作效率，增加創新能力，然而，如果離職率超過了組織的最大期望值，特別是關鍵員工的高離職率，則往往意味著組織核心競爭能力的喪失。
離職是一個社會過程，從廣義上講就是勞動移動，包括地域間的移動、職業間的移動以及產業間的移動，同時也意味著某一特定組織員工的流出與流入。狹義的離職定義就是從組織內部往外部的'勞動移動。廣義的員工離職包括主動離職、調任、解僱、永久終止合同、短期和季節性的員工離職，以及其他特殊原因（比如退休、殘疾以及死亡等）所引起的離職。而狹義的離職是指員工離開後企業還需要找到接替者的人員流動，此定義排除了企業裁員、工作崗位的消除、季節性或臨時員工離開企業等類別的流動，而主要是指由於員工自願或非自願終止與企業僱傭關係的流動。員工的離職行為研究一直是管理心理學的熱點之一。在各種研究員工離職的模型中，工作滿意度和組織承諾一直是最重要的兩個中介因素。過去的研究表明，工作滿意度和組織承諾是離職意向的前因變數發現，組織承諾和工作滿意對離職意向有直接的、負向的影響。
（二） 離職分類
僱員流動因素
僱員自願流動因素 企業類原因
（可避免流動因素） 薪酬、發展機會、企業文化、工作環境和氣氛、主管的管理技能、風格和人格、人際關係、企業的發展前景、產品聲譽、職位的工作內容、上班時間、交通工具、企業內部孤政策和規定
個人類原因
（不可避免流動因素） 配偶調動、結婚、家庭人員生病、家庭人員死亡、僱員自己生病和受傷、回到學校深造、軍隊服役、開始自己的事業、自願的提前退休
外部因素 地方差異性，包括地方優惠政策、自然環境、就業機會、醫療設施、教育設施、交通通訊、社會環境
僱員非自願流動因素 指在非自願流動的原因驅使下而解除或終止與企業之間的聘用關係（即通常所說的辭退），這些非自願流動因素主要是指僱員缺乏必要的知識、技能和能力、僱員在試用期內不符合要求、僱員的工作業績不合乎要求、僱員身體不符合要求、違反公司的紀律、政策和規定和違反國家的法律和法規等。
離職分為兩類，分為非自願性離職和自願性離職。自願性離職包括：因為組織因素而離職，這類原因有薪資、升遷、與主管關係、工作機會及工作挑戰等，因為個人因素而離職，這類原因有健康關係、退休、深造。從組織的角度考慮，員工的自願性離職又可以分為兩類：非功能性離職，即個人想離職，但組織希望能挽留他，因為這類員工的流失會對組織的經營效益會有負面的影響，例如核心員工。另一個就是功能性離職。即個人有離職願望，而員工個人的工作績效不好，留下來反而會對組織的經營績效會有負現的影響。非自願性離職主要是由僱主或組織立場所強制執行的離職，也就是所謂的解僱。如圖：
四． 核心員工離職原因分析
核心員工的去留和作用的發揮對企業績效以及未來發展具有舉足輕重的影響。我認為，對於離職現象，不能簡單地評價其好壞，應該從一個系統的角度，更全面地認識這個問題。
（一） 外部因素。
如宏觀的就業機會和政策、失業率、行業景氣等。我國有28.4萬家國有企業，30萬家外資、合資企業，全國企業總數超過1000萬家。隨著社會主義市場經濟體制的逐步成熟和經濟的快速增長，將形成對核心人才的巨大的市場需求。正是由於供需之間巨大的差異，核心員工將日益成為企業爭奪的物件。現在層出不窮的招聘專場、郵箱裡不停會有網上投放簡歷的邀請、獵頭行業的欣欣向榮，無一不顯示著對於人才流動的促進，這種外在的拉力是造成核心人力資源離職傾向的重要原因之一。
（二） 組織因素。
如組織成員的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支援等、組織的領導風格、待遇水平、管理制度和人才機制以及所在行業，是影響員工離職的主要因素。哪些是引發員工自願流動的最常見的因素呢？從眾多的調研報告、文章中可以瞭解到，引發員工自願流動的最常見因素依次為：薪酬、個人發展和成長機會、企業文化和發展前景、人際關係以及一些個人原因等。工作滿意度、組織承諾、工作壓力和角色衝突都會對離職傾向造成影響。因此，核心員工的離職歸根到底就是組織能力的較量，是組織的管理水平、管理制度、人才機制的較量，是組織能否為人才提供實現個人價值的實力的較量。
A） 領導者的管理風格造成人才流動
由於管理人員的性格特點、行為方式、領導風格和工作能力等方面造成的核心人才離職的現象是普遍存在的。諸如性格古怪、對下屬不公平、不尊重下屬、能力差、經常讓下屬做無用的工作、自私、心胸狹窄、報復心強、不以身作則、缺乏感念、任人唯親、對異己打擊報復、好大喜功、將錯誤推給下屬、居高臨下、缺乏與下屬的良好溝通的領導風格都是造成人員離職的原因。
B） 待遇水平不均衡也會造成人員離職
當企業把構築人才高地作為搶佔行業制高點的重要手段時，就在客觀上為核心人才的流動提供了空間，與此同時，當員工覺得收入較低或收入水平不能體現自己的價值的時候，離職行為就成為必然。
（三） 與工作有關的因素
如工作條件、工作與自我期望的一致性、工作的重複性、工作負荷、工作的自主性等。
（四） 從個體因素來看
個人的追求、價值觀、個性特點、能力與專長、心態和觀念等都會到人的需求的變化。人的追求無非是物質和精神兩個方面，任何一個方面的不滿足都會導致失落感和沒有成就感，而當一個人的成就感更多地來自於外部條件時，在一種條件下沒有成就感的人必然尋求一種有可能給自己帶來成就感的環境，這就形成了離職性的流動。這種選擇，取決於自我意識的覺醒和個人價值的追求。
（五） 非貨幣因素
從調查資料來看，很多員工離職不是因為獎金、工資的問題，而是因為非貨幣因素。目前的趨勢是對人才的短期激勵作用在下降，長期激勵和非貨幣激勵因素在增加。這就要求企業建立全面薪酬體系，既要關注員工的物質需要，又要關注其個人發展等精神層面的需要。現在知識型人才越來越多，他們對非貨幣收入的需求越來越高。包括對辦公環境的高要求，希望少加班，過正常週末，希望帶薪休假，更希望將來退休的時候有足夠的養老金，而這就是全面薪酬提出的一些新要求。
（六） 以Price & Mueller離職因果模式為例
進一步說明年資、家庭責任及工作滿足對留職意願有顯著的正相關但對其他工作機會和一般訓練顯示負相關，參與、內部升遷機會、年齡及溝通和工作滿足有顯著正相關。在整體的影響效果中，以工作滿足、離職意願、其他工作機會及一般的訓練等四個因素最為重要。如下圖所示。
上述因素雖然是企業自身無法規避的，但個人認為核心員工離職的根源主要還是根於企業。如下表所示：
〔表一〕 企業人才管理現存的主要問題
1 未能建立經理人職業長遠發展計劃
2 企業管理人才激勵機制不健全
3 未能建立有效的績效評估系統
4 只有進入機制，沒有退出機制
5 未能建立獨特的企業文化
6 高層管理者素質不高
〔表二 〕最容易影響骨幹人員離職的組織與工作風格
1 不公正的薪酬體系
2 令人恐懼的強勢領導風格
3 缺乏明確的事業方向，對未來的道路發展不清楚
4 重用庸才，對不良的員工表現無動於衷，甚至還對優秀員工進行懲罰
5 違背諾言，開空頭支票
6 把員工當成二等公民，使其感覺得不到尊重
7 對業績突出的員工缺乏表揚鼓勵，如超額完成任務之後沒有獎勵
8 員工感覺得不到領導的重視
五． 核心員工的離職所帶來的負面影響
（一） 核心員工的離職成本
對企業而言，核心員工的離職必然對企業的正常運營帶來離職成本。著名的HR外包公司萬寶盛華新近的一份報告指出，在華外資跨國公司中高階管理人才頻頻跳槽，其流動率高出全球平均水平的25%，因此也威脅到在華外資企業的利潤底線。核心員工的離職會增加人力資源成本，導致企業利潤流失，這已是眾所周知的事情。離職成本是指員工離開企業崗位使企業蒙受的損失或付出的代價，如離職人員應承擔而未攤銷完的取得、開發成本及人力替換成本等，企業要負擔的直接成本和間接成本主要包括：
A） 僱用成本(Hiring costs)：包括招人的費用、招募時間、面談勞資、保健費用、社會保險及考慮重新遞補所必須花費的時間。
B） 訓練成本(Training costs)：一位新進員工，從進入公司開始必須接受一連串的訓練，才能成為一位正式的員工，離職時的損失，包括訓練員、組長、直接上司及人力資源部門所付出的時間和費用。
C） 效率損失(Efficiency lose)：組織僱用一位新人，在訓練階段，其所做的貢獻遠比支付給他的薪水低。新人的效率短期內無法達到組織目標，形成一種效率的損失。
D） 安全事件增加(Accident Rate Increase)：新進員工由於對環境不熟悉，對裝置操作不熟練，以致較易發生安全事件。
E） 產量損失(Output lose)：老員工離職後，新進員工尚在訓練階段，因為人力的短缺，而造成產量無法達到預期目標，形成企業產出減少。
F） 績效水準下降(Impact guality)：新進員工對於工作標準，熟練程度都比不上熟練員工，容易產生工作失誤，造成工作水準下降。
G） 加班成本(Overtime cost)：當員工離職，使得人力短缺，而導致企業無法如期照客戶要求出貨，公司為如期完成客戶的訂單，因而請員工加班，造成額外的加班費用。
（二） 核心員工離職對企業的影響
企業中的核心員工的離職會引發嚴重的危機。從針對北京、濟南和青島三個城市小型科技企業的問卷調查表明，在被調查的開業三年以上的企業中，在同一企業工作三年以上的員工佔51.55％，1-3年的佔31.80%，1年以下的佔16.65%。其中，同一公司工作三年以下的員工佔總員工的44.45%。資料表明我國知識型員工處於高速流動中。企業管理者，尤其是高層管理者的流失，無疑對企業的發展有著重大而深遠的影響。
A） 不利於公司發展戰略的順利實施。
核心員工的突然辭職將直接影響到新業務的順利拓展，也將損害到公司的長期和短期利益，顯然這對公司戰略發展極為不利。作為核心競爭力的技能、技術和知識是依附於骨幹人才身上的，骨幹人才的流失導致憑藉“專用資產”建立起來的競爭優勢的削弱或喪失，另外，離職的核心人才往往掌握著企業的關鍵技術、商業機密、客戶資訊等核心資源。若企業管理機制不健全的話，將面臨致命的雙重打擊。
B） 造成無形資產流失，出現經營上的風險。
如果一些關鍵的人才流失，勢必造成公司在不同方面的損失。諸如高水平的管理人員是組織的脊樑，能協調各方面的工作，確保組織的有序執行，其離職不僅削弱了組織的管理能力，使組織的內部情況及商業秘密外洩，還會影響組織聲譽。優秀的技術人才能確保企業的技術優勢，其離職行為不僅使技術開發工作停滯，而且使關鍵技術流失。精通市場的銷售骨幹能確何企業的市場優勢，其離職行為往往導致市場份額下降，銷售和利潤銳減。企業流失一名重要的技術人員或要職人才至少需投入2個月的時間、4個月的薪酬代價才可能找到新的合格人選，另外，企業在選拔、培訓和使用不熟練員工的過程中，將可能造成生產經營混亂和生產效率降低，一定程度上要冒影響工作質量的風險。
C） 無形加大離職成本。
公司培養每一位核心員工都是在經濟上物質上和人力上予以較大的投入。核心員工的離職給企業必然帶來經濟損失，致使企業培養骨幹人才的投入成本無法收回，甚至個別企業還會為個別員工支付離職費用。核心員工屬稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取。為彌補因離職而造成的職位空缺，組織需要重置大量招聘、培訓費用的直接成本以及因此而損失的機會成本，使其熟悉並掌握工作內容所需的時間和投入，以及由於離職造成組織執行紊亂而導致的各種損失等，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這些都是企業面臨的風險。
D） 為同業競爭企業輸送了人才。
核心員工通常掌握的都是公司的關鍵技術，他能為公司創造價值，同時也能為其他同業企業創造價值。尤其是當他們跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力，不要給競爭對手提供挖牆角的機會。
E） 對其他員工產生不利影響，會動搖軍心。
一個組織或集體的某一個成員，尤其是核心成員的突然退出，必須要給其他在留成員發出錯誤訊號，產生人才流失的“馬太效應”，對他們的心理造成不利的影響和心理衝擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，如忠誠度降低、積極性下降、不安心工作等，加劇人才外流。
六． 面對核心員工離職危機的解決之道
員工的離職率的解決方案呈現多樣化，而且任何孤立的方案都不能從根本上解決核心員工離職問題。改善員工關係是現代人力資源管理的重要目標之一，也是緩解和解決核心員工離職的有效途徑。但是員工關係管理不像招聘、培訓、績效、薪酬等工作那麼具體，而是貫穿於人力資源的各項管理工作中。企業要想建立起與核心員工的心理契約，必須儘可能使隱性的契約顯性化，將員工關心的問題說出來，說清楚。面對核心員工的離職危機，企業必須採取各種行之有效的措施，最大限度地減少員工的流失，具體可以從以下幾點去努力：
（一） 加強制度協議及合同表述。
面對具有強烈的成長需求的核心員工，須向其清晰地表述企業的價值觀及企業鮮明的個性特徵。企業可以結合本企業商業秘密的特點制定專門的保密制度，明確企業中各崗位核心秘密的範圍和內容，並以勞動合同形式確定下來，也可以與骨幹員工簽訂競業禁止協議，限制其離職後若干年內不得加盟與本企業直接競爭的企業或自己利用從本企業獲取的獨特資源和技術從事與本企業直接競爭的行業和領域。越是強調核心員工重要性的企業，企業文化建設工作就越是迫切。
（二） 最佳化知識管理和流程管理，透過制度來規避技術斷層的風險。
透過科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失給企業造成無可挽回的損失。企業必須主動在內部創造一個分享文化的氛圍，營造出一種學習與分享的文化，避免員工為了自我保護而拒絕分享。採用知識管理體系KM系統，使所有員工的工作文件、報告、模板、客戶資料透過KM系統上傳到公司資料庫中，這樣可以彌補知識員工的流失對公司造成的無形損失，並把這種損失降到最低。
（三） 健全崗位管理體系。
作為核心員工，最迫切的問題就是準確瞭解公司對自己的定位和對自己的期望是什麼，因此，首先要做的工作就是完善公司的崗位管理體系，清晰地表述崗位的工作職責和需要完成的工作目標，清晰地向員工傳遞企業的期望，讓員工瞭解自己的定位。其次，建立完善的任職資格體系，為員工的成長提供路徑。第三，建立完善的技能評價標準體系，找出差距。
（四） 完善職業規劃管理，鋪設廣闊的職業通道。
要儘可能地減少員工與企業雙方可能存在的資訊不對稱的問題。當員工看到自己在企業裡再無發展的餘地，有能力、想成長的員工就會萌生去意。因此，建立員工職業生涯管理體系，為員工指明發展方向是人才培養特別需要關注的問題。第二，建立與員工的溝通機制，反饋企業對員工的評價和期望。不斷拓展和延伸產業鏈，為員工的發展創造更加廣闊的平臺。開發內部多通道多階梯的職業發展路徑，包括管理序列、技術序列等職業方向，讓人盡其才、才盡其用的理念真正落地。企業可以逐步建立人才梯隊，對於關鍵崗位員工要建立起後備幹部制度，要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的後備人員有計劃地給予重點培養，逐步培養人才，形成核心員工隊伍的階梯式結構，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作，從而持續有效地支援組織戰略目標的實現。
（五） 採取多維的激勵方式。
除了培訓體系和職業發展通道外，合理公平的薪酬福利以及和諧的工作氛圍都是激勵和留住人才的重要手段。薪酬直接和所聘任崗位職責及公司的績效、部門績效、個人績效掛鉤，這種與績效掛鉤的薪酬制度最大限度地的激勵員工努力工作。在工作氛圍方面，要始塑企業與員工共同成長，和諧發展、共贏未來的核心理念，積極為核心員工創造和諧、奮進的工作氛圍。“千軍易得，一將難求”，因此，對於這些在極特殊崗位上的，具有超強能力的人才，為其量身定做多種個性化的激勵措施，調動其工作的積極性，穩定其工作心態。
（六） 企業文化的重塑
如果員工的流失率超過20%，不僅重新招人需要時間，而且再次培訓同樣需要消耗大量的時間和精力，這往往會使很多工作很難正常展開。所以，在我看來，如何能夠把最優秀的人才吸引到公司中來，並且還得長久的留住他們，讓他們在這裡開心地工作，除了有競爭力的薪酬福利之處，企業文化也尤為重要。相互信任、尊重、親密、團結、歸屬感和認同感強烈並且團體目標高度一致的企業文化對於員工隊伍的穩定和諧非常重要。只有讓員工更多地瞭解公司的運營狀況、公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解，建設讓員工快樂的企業文化，創造讓公司氛圍和人際關係讓員工感到輕鬆的氛圍，讓所有員工都在各自的崗位上快樂、高效地工作著，建立充滿人情味的“感激文化”。即企業真誠感謝員工為公司發展做出的付出，同樣地，員工也會感謝企業給予的發展機會，如此建立坦誠溝通的渠道，以情感和“感激”文化聯絡企業和員工，從而減少核心員工的流失。
七．結尾語
必須意識到，在知識經濟時代，正像我們無法要求企業為員工提供永久性僱傭保障一樣，要求員工對企業長期、無條件地忠誠亦不可能，也沒有心要。因此，企業應該更多地從宏觀管理的層面思考核心員工的流動的問題，反思內部管理問題，尤其是公司文化、領導風格、職業生涯管理、內部溝通等方面。和諧的員工關係對於企業來講就像是潤滑劑對機器一樣，平時可能感覺不到在起潤滑作用，一旦缺乏，企業龐大的機器就無法正常運轉。
但也要認識到，不管企業做了多少防範措施，還是會有一些人員會流動，只要這種人員流動不超出正常比率，便是正常合理的，總而言之，如果企業對於核心員工心中最在乎什麼能夠做到充分的瞭解，並將他們在乎的東西儘可能地表達出來、傳遞過去、落到實處，那麼吸引並留住核心員工也便不再令人頭痛。對企業來說，在這個過程中，不斷改進內部管理，做到心中有數，這樣才能最終幫助提升企業的管理決策質量，提升企業的整體競爭力。