探索複合矩陣式下的人力資源開發管理！
複合矩陣式組織結構是現代企業組織形式的一種衍生，是資訊實現縱向和橫向有效溝通、流動的傳動構架。長安汽車工程研究院適應長安公司產品戰略與目標而改革形成的複合矩陣式組織，其優勢在於它能一定程度地促進人力、裝置等資源在不同、多種產品、服務之間的靈活分配，能夠更為快速適應不斷變化的外界要求。在這種組織下，建立科學的人力資源開發管理體系，對人力資源角色與作用的發揮作更大限度、有效的挖掘，是長安汽車工程研究院服務公司戰略、提升研發能力、培養核心競爭力的前提。
【關鍵詞】 複合式矩陣 人力資源開發 績效管理 人才激勵 跨越式發展
前 言
在汽車行業白熱化的競爭中，長安這個致力於打造民族自主品牌的始作俑者，透過建立汽車自主研發流程管理體系、不斷培育掌握資源統籌的能力、突破自主研發核心技術，而逐漸建立了與對手較量的自主創新核心競爭力，實現了跨越式發展。
未來幾年，長安的自主研發產品品種將會達到32個，同時力爭2~3個產品遠銷世界發達國家，躋身中國自主品牌汽車前列。公司未來產品戰略規劃和目標的提出，為人才隊伍的建設帶來了巨大的挑戰和機遇，也對支撐和服務戰略的人力資源管理質量和水平提出了更高的要求。
長安公司人力資源管理和人才工作以 “建立以組織設計和崗位描述為基礎，以已有的人力資源充分發揮作用，以公司的發展戰略為需求牽引，以績效管理為導向，以成本為主線，構建結構合理、具有競爭力的人力資源管理體系”為總要求，堅持以“問題、目標、趨勢”為導向，力求把握新形勢下人力資源工作的“規律性、操作性和創新性”，始終以建立基於戰略、客戶、競爭標杆的快速高效執行系統為準則，認真制訂並大力推進人力資源系統的“事業領先計劃”，不斷取得人力資源管理和人才工作的新突破，為公司戰略目標的實現和快速發展提供了強大的智力支援和人才保障。
一、 自主研發催生新的組織模式
與大多數企業類似，過去長安公司的組織機構及管理體制是建立在金字塔式的層級結構基礎上的。這種金字塔式的組織層級結構及管理體制,不但資訊傳遞時間極其緩慢,導致傳遞過程中的失真、扭曲，且日漸顯現出與公司產品研發戰略的牴觸。
在長安公司自主研發戰略全面提速發展的關鍵時期，為明確產品專案開發工作在各個職能部門之間的合理分工、實現精益管理和產品研發專案與固定的職能工程部門的有機結合，透過增加管理幅度，縮減管理層級等組織模式的不斷嘗試與摸索，長安公司逐漸建立起適合長安研發戰略的一種緊湊而富有彈性的組織結構“一縱兩橫”複合矩陣式組織機構。
在複合矩陣式組織機構下，設立專案總監、平臺總監、總監辦公室等職務和機體，參加專案的人員由各職能部門安排、抽調，而這些人員在專案工作期間，專案工作內容上服從專案團隊的安排，人員不獨立於職能部門之外，是一種暫時的、半鬆散的組織形式，專案團隊成員之間的溝通不需透過其職能部門領導。這種組織機構，使高技能人才在產品開發、平臺建設、能力建設、資源配置等極為複雜的開發工作得到全面均衡和精益化的開展。
二、 複合矩陣式組織機構下人力資源管理方式的探索
組織的戰略和目標的實現依賴於各種資源以及資源的配合。人力資源作為第一資源，是實現其他資源價值，運用其他資源創造財富甚至是創造其他一切資源的資源，是組織的戰略伙伴。
“一縱兩橫”的複合矩陣式組織機構是適應長安發展戰略的產物，促進了多專案並行研發能力與部門職能的契合。同時，我們又不得不思考，怎樣的一種人力資源開發管理方式才能效益最大化地服務於這種組織模式，激發研發人員的.創新和團隊精神，支撐公司產品戰略和目標的實現。
(一) 以科學理論為依託，搭建基礎管理模型
在探索適宜長安產品戰略和目標發展的人力資源開發管理體系過程中，我們著重研究了3P理論，即：任職資格、職位說明、績效目標;管理系統學與控制學等管理理論，為搭建人力資源開發管理模型提供了理論支撐。
在 “一縱兩橫”的複合矩陣中，賦予了每一個參與專案研發人員雙重成分。即，他既是專案成員，又是所屬職能處所的成員。而專案與處所之間形成的一個個交叉重疊的有機體，就是在複合矩陣組織機構中的管理細胞單元。也即引發出我們以公司總體戰略和目標為導向和牽引，以複合式矩陣組織機構為穩定力架，以不同、有效的管理工具為促進手段，以約束、激勵機制的構建為驅動，共同作用、支撐管理細胞單元，使其有效旋轉、執行和發展的基礎管理模型。
(二) 基礎管理模型下，人力資源管理的觸覺延伸
作為經濟社會的實體，企業生命的誕生、延展與終止都是受組成企業單位細胞的“人”所牽引的。融積對“人”的全面管理與開發職能的人力資源管理的有效運作，就成為提升長安研發、創新能力，提高員工的群體知識、技能水平和整體績效價值的貢獻率，不斷獲取組織在人力資本方面的競爭優勢，取得產品戰略性成功的前提。
1 運籌帷幄,定製人力資源規劃
上海通用汽車公司優良的人力資源規劃曾為其在短短几年內發展成為上海汽車工業、乃至中國汽車工業的領頭羊立下了汗馬功勞。
基於實現長安產品研發戰略和目標，我們客觀評估了我們現有的人力資源優劣勢，分析了內外部環境因素及其對所需的勞動力市場的影響，並預測出在近期、中期和長期的人力資源需求及勞動力市場的供給，制定了相應的政策和措施，以確保能夠及時獲得戰略發展所需人才，同時，也使員工得到施展才華的空間並和企業共同成長。
2拓渠引水，充實人力資源力量
戰略的展續，需要依託充足、優秀的人力資源。
一方面，我們以降低人力資源使用和閒置成本，提高現有人力資源使用率為目標，強化內部人才市場體系，積極盤活內部人才資源。在出現崗位空缺的情況下，按照 “先內後外”的原則，首先根據崗位要求擇優錄用內部人員，內部人才市場無法滿足要求時，再透過外部人才市場進行配置。
另一方面，開闢多種人才引進渠道，吸引各類優秀人才。把人才引進的重點聚焦於能夠在經營管理、研發設計與生產過程中發揮重要和關鍵性作用的中高階經營管理人才、優秀科技人才、專業管理人才和高技能人才，以及長安集團當前經營和未來發展所需專業和重點高校的優秀畢業生和海外留學生。不僅每年到清華、同濟、上海交大、吉林大學等全國重點高校進行專場招聘，引進優秀應屆大學生到公司工作，而且透過和國內知名網站(如智聯招聘)、報紙(如《中國汽車報》)以及獵頭公司合作長期開展成熟型人才招聘工作，並多次出訪底特律等世界汽車人才基地，誠邀高精尖人才的加盟。如公司汽研院現已擁有引進的外籍專家13人，且專家隊伍還在不斷壯大中。
再一方面，著眼於找對人，把好招聘關，建立人才引進能力導向模型(見表1)。
表1 人才引進能力參照表
考察專案內 容
基本情況姓名，性別，年齡，學歷水平，學習專業，英語水平，計算機水平
能力表現
1 創新能力(包含關注點：發現新問題、產生新思想、提出新觀點、找出新辦法)
2 表達溝通能力(包含關注點：理解能力、表達能力、人際交往)
3 處理問題(實踐)能力
4 應變能力(包含關注點：衝突處理)
續表
考察專案內 容
態度表現1
學習態度(主動性、獨立性)
2團隊精神(責任感)，進取心，穩定性，開放融入性，主動性，獨立性
技能水平
知識水平，專業知識掌握程度，工具軟體熟練，問題處理經驗
工作經歷相關專業工作經驗，職業化程度，保密意識
綜合素質穿著打扮，儀表氣質，職業道德、心理素質、身體素質，情感(責任感、自信心、承受力等)
3打通高技能人才成長通道，開闢人才成長空間
員工職業生涯管理是人力資源開發的前提，是合理處理員工個人事業成功和企業發展關係的基礎。在 “以人為本”核心理念下，長安一直在嘗試透過建立健全有效的“員工職業生涯規劃與開發”系統，把一個人的生命及人生過程有機地整合於組織、社會活動中。
第一，確立任職資格，打造員工職業標尺。如同各類專業資格認證，基於所需研發人才的不同梯次建立的任職資格體系定製的不同層次、類別標準就是員工職業發展通道上的職業能力座標，併為人才的培養和選拔提供規範和依據。
第二，建造一座員工職業發展道路上的燈塔。組織與個人是一種雙向動態匹配關係。長安以員工個人職業發展為基點，將員工職業發展通道與自主研發產品戰略目標和人力資源戰略規劃相銜接，建立了員工職業發展通道，以求為員工提供不斷成長和發展機會，最大限度地幫助員工實現職業目標和自身價值，獲得員工的長期信任、忠誠和支援。
(1) 確立員工發展委員會。分別成立了對核心層、骨幹層員工和基礎層、經驗層員工發展潛力及工作技能方面予以客觀評估，負責員工職業通道等級晉升中重大問題的決策與仲裁領導的兩級員工發展委員會。
(2) 建立員工職業發展通道。根據各崗位性質的不同，設立三大職系。即：管理類職系、專業技術類職系、技能作業類職系。為員工提供 “四層五通道”共13職級的員工職業發展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯路徑。
(3) 明確員工職業通道各類別的適應崗位。如：技術管理類適應崗位有各領域總工程師、副總工程師、技術經理、主任工程師。經營管理類適應崗位有各處所的室組主管(副室主任、室主任、副工段長、工段長)、各處所見習經理(處所長助理)、公司中層領導幹部。
(4) 規範員工職級升降管理。規定員工職級發展方式分為晉升制和競聘制兩種。晉升製為：員工達到相應的能力等級標準即可晉升到更高職級，無年度升降級指際限制。 基礎層(1~3級)員工為晉升制。競聘製為：員工必須達到相應的能力等級標準，才有資格參與競爭，勝出者方能晉升到更高職級，且受年度升降級指標限制。基礎層(3級)員工向經驗層(4級)發