新經濟環境下的人力資源管理
當全球經濟環境不斷惡化時，作為人力資源管理者來講，我們都無法迴避的問題是：我們應當如何面對?如何在新的環境下，運用合適的人力資源管理機制使企業生存並勝出?
除了一些必要的短期、快速的“應急”行動，比如說經濟性裁員和招聘凍結，人力資源管理者需要在組織內部做更多的“慢工”，幫助企業渡過一個相對漫長的經濟危機。
第一：以最大程度的實現成本效益和提高生產率出發，重新全面審視企業的組織結構，並做出必要性調整;
我想大家都會有類似的經歷：職位不停的增加，工作的重複性和重疊性也在不斷的提高。在公司經營狀況良好時，儘管人力資源部意識到問題的存在，也提出過相應的建議與措施，但往往得不到管理層的重視。
然而新的經濟環境在某種意義上為我們實現上述舉措提供了一個機會。我們不妨將以前做過的工作分析、工作評價和工作設計方案再拿出來，認真回顧一下，看一下哪些職位是必須的，哪些是“錦上添花”的，哪些是可以合併的，哪些是根本不需要的。必要的時候我們可以重新開始工作分析與評價，進行調查和麵談;直接與一線經理，甚至和員工就每個職位一一討論。當然，無論問卷調查和麵談本身都會比較敏感，所以不要讓經理或員工有岌岌可危的感覺。在這個過程中需要一定的溝通技巧，資訊的傳遞要經過斟酌和深思熟慮，既不要給對方壓力，又要獲得有益和真實的資訊。
上述過程結束後，我們就可以著手進行工作和組織結構的調整與設計方案。由於現階段管理層對於成本效益與生產率問題都給予相當的重視，切中要害的方案得以批准實施的可能性大大增加。在獲得管理層的支援和前期充分溝通的基礎上，後續的推進工作會開展的比較順利。
第二：加大組織內部人員發展和招聘力度;
在上述方案的執行過程中，一部分不需要保留的職位已經取消，原有人員已經得到了妥善安置。而無論是保留的職位還是經過整合的職位，都對現存人員的勝任能力提出了更多挑戰。
人力資源部需要重新設計經調整後的'職位勝任能力，並在組織內部進行人才盤點，認真做好人、職匹配度工作，優先考慮將具有綜合潛力的員工調配到新的職位上去。在螺旋式上升的人才機制中，儘量將需要外部招聘的職位集中在底部，這樣既給員工提供了職業發展的機會，又降低了外部聘用的風險。
當然，開展此項工作時還要掌握好尺度的問題，避免將差距較大的人員安排到不能勝任的崗位上，這樣可能會使員工感覺壓力太大。
第三：調整績效管理政策和績效考核的頻率;
績效管理的重點無疑會更加偏重成本效益。而各項績效管理政策應當明顯的向成本效益傾斜。具體的做法可以加大成本效益在績效考核中的權重，並對成本效益做出明確定義。比如說銷售部門的成本效益定義應當明顯區別於行政支援部門。
績效考核的頻率應當適當加快。舉例說原來一年進行一次的，可以調整為一年兩次，甚至於一個季度一次。這樣，績效不能滿足組織需要的人員，將被及時的淘汰出局。
如果將這一條於上述的人才機制配合使用，企業的整體效能將會明顯的得到提高。