怎樣建立大人力資源系統
現代人力資源管理的核心思想是支援企業長遠發展，一個著眼長遠的企業必須從全新的角度，以系統、全域性的眼光來理解人力資源管理，這就是我們提出的"大人力資源觀"。在它指導下如何建立個性化的人力資源系統?
步驟/方法
1 戰略性人力資源管理企業遠景是組織對自我角色的長期定位：想做到什麼?想成為什麼?這可以說是企業存在的根本目的。我們認為，這是為企業"價值"進行定義的依據所在。傳統的衡量指標只關注短期財務價值，而企業的主要活動應該為達到未來目標而增值。戰
略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業績目標。價值觀是企業
家、創業者作出的對人和組織的基本假設;而傳遞給公司員工進而影響員工行為的過程，就是企業文化的建設。文化是核心價值觀的擴充套件和具體化闡釋，它使核心價
值觀貫徹到員工的行為中，並由此產生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導思想。文化的價值在於融合硬的組織結構與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務於企業戰略目標。實
現戰略目標，必須明確企業的關鍵成功因素。它回答的是：為達到戰略目標，企業必須聚焦於哪些方面?這應該是我們評價企業現有活動是否有價值的根本標準。但
更重要的是這些因素怎麼衡量，也就是以什麼標準評價績效的問題，這是績效管理體系的關鍵。關鍵績效指標(KPI)體系是已為許多著名的成功企業實踐證明為
行之有效的途徑，是具體的人力資源作業系統與企業戰略相銜接的橋樑。我們認為，成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步推動戰略實現，在過程中業績不斷提升的企業。全面的人力資源策略對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、使命(透過績效管理體系)分解、實化到當前的.工作中，使現在的行為指向現在及將來的業績，使企業的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期的關鍵成功因素。譬如，在某些行業，短期銷售額並不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許是良好的信譽和品牌價值。那麼，一個達到了優秀的銷售業績，但卻沒有努力培養客戶關係的銷售經
理在績效考核中應該獲得很高的評價嗎?短期內只關注表面結果可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發現原先設定的戰略目標(比
如市場領先)流於形式。因此，現在的績效管理體系就必須包括那些與短期業績沒有直接聯絡，但對長期成功至關重要的評價因素，這正是我們強調的大人力資源系
統區別於"小"人力資源的關鍵所在。企業組織架構應基於核心業務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設定。
2 人力資源管理平臺由戰略、組織、文化到具體的各人力資源作業系統，必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源管理平臺"。它的主要內容是對職位、工作、人三者關係的分析，包括職位對公司的價值(存在的目的)，如何衡量(分解的關鍵績效指標)，以及對任職人的素質要求。分
析的結果--職位族平臺體系，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源作業系統的共同依據。之所以稱之為平臺，是因為其分析結果是基本穩定的，各作業系統
可以根據組織變動進行調整，但所依託的基本平臺卻不會輕易改變。我們認為，人力資源系統支援戰略，應該是相對穩定的。如果某個企業的人力資源工作(如職位說明)經常需要進行大規模調整，那麼癥結一定出在缺乏平臺思想上。
3 人力資源作業系統最後一個層次是具體的招聘、培訓、績效、報酬等作業系統(政策、制度、程式)，它們是企業人力資源策略的具體實現途徑。因為建立在同一個平臺上，所以各作業系統不是相互獨立，而是緊密聯絡的整體。作為流程的最後一個環節，它們都體現和融合了戰略、文化的要求。
4 建立系統的工作流程以
上這幾個層次體現了建立完整的人力資源系統的工作流程。公司遠景、戰略是輸入端，各作業系統是輸出端，作業系統的執行保證流程的實現。這一流程對企業的意
義在於，一是推動企業長期戰略實現，二是促進企業近期經營業績提升，而業績提升又是以推動戰略實現為方向的。這也是大人力資源系統為企業貢獻的價值所在。
正因為每個公司都有自己的戰略、文化、價值觀，所以人力資源系統是個性化的。