IT小企業宜“大人力資源管理”
專家簡介：張志學先生，經濟學碩士，具有十年多的管理工作經驗;曾任深圳華為公司考核薪酬部經理，具體推行華為人事考核系統的建設，主要推動華為內部Hay人力資源諮詢專案;現為佐佑公司全職顧問。本人專長於戰略理念分析、戰略性人力資源系統設計，先後主持過多個大中型諮詢專案。專家提出，小企業必須聚焦於“大人力資源管理”，即戰略、系統和全域性性的定位，而事務性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內部員工管理的內容。但小企業的人力資源管理不應過於追求系統化、規範化、程式化和所謂的科學化，必須保持靈活性，這是小企業的競爭優勢所在。
讀者問：我是一家只有40人的小型IT企業的人力資源經理，剛上任時，公司基本上沒有開展人力資源管理工作。現在我已完成了公司的部門職能和崗位描述工作，對下一步怎麼做心裡沒有數。作為你們報紙的忠實讀者，發現你們報道比較多的是一些大公司的人力資源做法，我想知道，在小企業開展人力資源工作，其運作方式有哪些特點?與大型企業有什麼不同?怎樣才能使人力資源的管理適應中小企業的靈活性?
管理諮詢專家張志學：企業人力資源管理已越來越成為一個“熱點”，不僅為企業的領導者、管理者和員工所關注，也吸引了研究機構、媒體和感興趣者的目光。然而，多加留意會發現: 現有的關注點主要集中在大企業，對於中小企業特別是小企業的人力資源管理，似乎缺乏足夠的重視。
如何界定小企業?
“小企業”是相對而言的，從時間、空間兩個維度來看，企業處於初創期，其年齡偏“小”;與此相對應，其規模偏“小”、實力偏“弱”。小企業經過持續經營，走入了較穩定的成熟期，擁有較大規模和較強實力，此階段的企業我們稱之為“大企業”。
小企業能不能做成大企業，還在於企業經營者想不想。目光短視、賺錢養命的小企業，缺乏做大的內在動力，也就沒有必要談什麼人力資源管理。只有理念正確、目標遠大且堅持不懈的小企業，才有機會不斷髮展壯大以至做成大企業。這些企業必然會面對人力資源管理的問題，並且高度關注問題的解決。
小企業的管理特點
與大企業相比較，小企業在管理尤其是人力資源管理方面具有很多不同的特點：
小企業的戰略核心是業務，一切行為均體現出明顯的業務導向。由於規模和實力的限制，“生存”是小企業最緊要的問題，企業必須緊緊抓住銷售、生產等命脈領域的工作，緊緊圍繞市場、研發等業務功能來配置資源。小企業一般較少關注純粹的職能工作。
小企業的領導核心往往是創業者，創業者的理念通常就是企業的理念。創業者的動機與素質基本上決定了企業的方向、目標和實施能力，創業者的領導風格往往決定了管理者的管理風格和員工的行為風格。對於小企業來說，創業者個人對企業有著巨大的影響力。
小企業規模不大，組織結構相對簡單，各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規範，而且結構、制度、流程等處於動態、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業最大的優勢在於靈活性、速度以及應變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業的生動寫照。
小企業人員少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地進行溝通。由於溝通的直接性，加之創業者以及骨幹員工多半有血緣、鄉緣、學緣等關係，企業往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多的是靠“人”來維繫，而理性的味道淡一些。
小企業盤子小，任何一件小事都可能引起企業的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業做大的過程，實質上就是人才匯聚的過程; 小企業做大的結果，常常是因為不斷加入的新人帶來了企業突破的機會。所以，小企業似乎更重視“人”的工作。
小企業的人力資源管理建議
針對以上分析，我們認為，小企業必須聚焦於“大人力資源管理”，即戰略、系統和全域性性的定位，而事務性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內部員工管理的內容。具體提出如下原則和操作建議：
1. 原則
小企業的人力資源管理必須基於並堅持業務導向和戰略目標導向，圍繞企業的安身立命之本“業務”展開，而不是專注於職能和專業的細化操作。
小企業的人力資源管理必須重視企業文化理念的建設，這是企業做大的'“根”。以理念吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支援企業長遠發展。
小企業的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結構、制度等能夠快速進行調整，以適應和匹配業務、戰略和流程的動態變動。
2. 操作
小企業的人力資源管理最好不要過早“職能化”，高層領導甚至老闆應該親自抓，老闆應成為事實意義上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念，只能由老闆自己做，別人替代不得;“搭班子”之類的戰略任務，也得勞老闆大駕;組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老闆辛苦做的事。看似具體的人力資源工作，如關鍵人才的招聘包括面試等，也需要老闆親自參與，不要過早授權給人力資源部門。
小企業面對自己在人力資源市場的競爭弱勢，必須分析和定位自身特有優勢，制定相應的人才策略。大企業通常靠名聲、待遇、培訓機會等吸引人才，而小企業也可以透過挖掘自身的“賣點”，如發展空間、工作挑戰性和成就感、實踐學習機會或其他更具本企業特色的東西，以小搏大。
小企業的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設，營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優勢，促進企業由“小”而“大”。
小企業的人力資源管理不應過於追求系統化、規範化、程式化和所謂的科學化，必須保持靈活性，這是小企業的競爭優勢所在。當然，小企業很有必要搭建一個戰略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業發展過程，不斷地明晰、調整和充實組織框架的內容：薪資、績效、培訓、招聘以及策略、制度、程式等。
小企業的人力資源管理必須將“業務骨幹向管理者轉化”作為關鍵任務，因為小企業的發展必須依賴以內部為主培養的管理者，而業務骨幹向管理者的角色轉變非常困難。這應有一個規劃，以循序漸進地引導、培養一批能“帶隊伍”的管理者。
小企業的人力資源管理職責由誰承擔呢?戰略性的歸老闆，管理性的歸業務管理者，事務性的歸行政人事部，還有一部分要歸員工自我管理。這樣看來，並非小企業一定要設人力資源部，如果老闆真想在人力資源管理方面有所創新，可以請個專業的管理諮詢公司諮詢一下。另外，出身大企業的人力資源總監或經理們，可能不適合小企業。
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