人力資源管理者的角色定位：管理與服務
談及人力資源管理者的角色定位，很多朋友自然會說，人力資源管理就是管理唄。其實，透過多年的實踐，我們就會深刻體會到人力資源管理者的角色定位應該是既有管理又有服務，管理與服務並重。
很多初期從事人力資源管理的朋友很容易把人力資源管理簡單地定位為單純的管理。在人力資源管理各個模組中都以管理者自居，缺乏與員工之間真誠的交流與溝通，不瞭解員工真實想法與合理訴求，有時甚至顯得高高在上，缺乏對員工必要的尊重，傷害了員工自尊心。這樣很容易把自己推向員工對立面，招致員工反對，影響各項工作順利開展。
人力資源管理有三種層次，其中最高層次是人力資源管理部門能夠成為各個業務部門業務合作伙伴，幫助業務部門解決實際問題，共同為企業發展創造最大價值。這一指導思想在人力資源管理實踐中具有很重要的借鑑作用，是我們維持良好員工關係，開啟工作局面的一把金鑰匙，是提升人力資源管理層次的不二法則。下面我們就從員工培訓、績效管理、職業生涯規劃、工資調整和員工福利、社會保險辦理、勞動合同簽訂等幾個與員工關係最為密切的人力資源管理模組具體說明。
員工培訓
員工培訓是提高員工綜合素質和企業競爭力的重要途徑，是企業保持長期戰略優勢的法寶。我們都知道企業最寶貴的資源是人力資源，企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭。人才培養的途徑就是持續不斷地培訓，對員工最好的獎勵方式就是為員工提供培訓機會。但在實踐中我們發現現實情況並非完全如此，並不是每個員工都對培訓抱有極大熱情。只有那些勤學上進，有較高理想和追求的員工對培訓才有較大興趣。而個別普通員工對培訓並沒有表現出太大興趣，消極應付，認為只要做好本職工作就可以了。這就需要我們人力資源管理人員轉變工作思路，深入實際，紮實工作，取得員工理解和信任。瞭解員工所思所想，查找出問題癥結所在，針對員工工作技能薄弱環節，考察員工工作技能與崗位所需還有哪些差距，與員工共同制定豐富多彩的培訓方式。
透過調查瞭解，我們發現員工對企業內訓參與度不高，而對企業外派培訓參與度很高，這自然有其他方面因素，但也為我們改進員工培訓工作提供了一個很好思路。經過精心挑選，我們組織各部門業務骨幹和積極參與內訓人員赴北京大學參加外訓。我們注重培訓效果的評估與實際運用，在每次培訓結束後，組織外訓人員在內訓課上與員工共同分享，使所有員工共同瞭解行業最前沿知識。對培訓效果評估之後，我們注重實際知識的運用，在員工培訓結束36個月之後組織四級評估，重點考察知識的.運用情況和員工工作績效。既取得良好效果，又得到員工普遍讚譽。
績效管理
績效管理最初層次是績效考核，隨著管理的深入，逐步將績效考核升級為績效管理。績效考核有利有弊，只要我們提高服務意識，改進績效考核方法，將績效考核升級為績效管理，就能有效提高企業的績效。績效管理簡單地講就是如何幫助被考核物件改進和提高工作績效，我們透過深入各個業務部門，瞭解企業業務流程，提出了四個改進工作績效步驟，與員工共同成長進步。
1.目標設計。首先建立反映績效結果的目標設計，比如工作數量、工作質量、成本控制、時間要求，當然也包括反映績效行為的目標設計，比如員工在工作中表現出的態度、努力程度和能力勝任特徵等，指導員工按照目標設計邁進。
2.過程指導。這一階段充分體現“以人為本，關注員工”的思想，體現對員工的激勵、反饋和輔導，對員工的行為表現及時給予糾正、示範和培訓，對出現的問題給予諮詢指導。
3.考評反饋。每隔一段時間與員工進行績效面談，對工作及時進行反饋總結。績效面談要求人力資源管理人員首先擺正自己的位置，雙方都是有共同績效目標的交流者，是完全平等的交流溝通。面談要講究實事求是，言之有據，對事不對人，重點肯定員工的優點，說明員工具備哪些優秀品質。面談不僅要考慮正面的反饋，還要有負面反饋，目的是幫助員工提高工作技能，改進工作績效。
4.激勵發展。這是將績效管理應用於工作實際的關鍵環節，包括績效工資設計方法、分配方案、根據考評結果發現的問題以及制定培訓發展計劃等等。
職業生涯規劃
很多初涉職場甚至包括在職場打拼幾十年的員工對自己的職業生涯如何規劃都不太清楚，不知道自己的人生道路該如何度過，自己的職業發展前途在哪裡。如果我們人力資源管理人員能夠幫助員工建立職業生涯規劃，將是對員工的最大幫助。
員工職業生涯規劃包括職業選擇理論和職業發展理論兩種。職業選擇理論是幫助員工選擇適合自己特長的職業，我們只是簡單介紹一下帕森斯的人職匹配理論。人職匹配理論是職業選擇、職業指導的經典理論。它要求員工清楚瞭解自己的工作態度、業務能力、興趣愛好、不足之處和其他生理、心理特徵，同時要求員工瞭解職業成功所需的知識積累、技能要求、發展機會和前途，最後要求員工能將上述兩個條件均衡地匹配，獲得最適合自己發展的職業。
職業發展理論把人的職業生涯劃分為九個階段，每個階段都有不同的特點、員工心理特徵、員工工作要求，把握住這些人生階段，就會取得人生職業的輝煌。1、成長和探索階段(21歲之前);2、進入工作階段(1625歲);3、基礎階段;4、成為組織正式成員階段。在前四個階段，員工不斷探索適合自己發展的人生和職業生涯，職業選擇逐步穩定下來;5、職業中期(25歲以上);6、職業中期危險階段(3545歲)。這一時期是員工職業生涯中最為危險的時期，經過10 20年的職業生涯，員工的人生道路迅速分化，表現優異者被提拔重用，職業生涯有更好的發展。表現一般者還在原地徘徊，需要對職業生涯發展之路重新規劃;7、職業生涯後期(45歲以上);8、衰退和準備離開職業階段;9、離開組織或者職業階段。這幾個階段員工的事業心和上進心明顯下降，開始考慮退休生活，需要人力資源管理人員幫助規劃解決。
工資調整和員工福利
工資調整和員工福利是提高員工對企業認同感和激勵員工最直接的方式。人力資源部在這方面的服務工作是設法建立勞資雙方工資談判機制，成為勞資雙方中間協調人。在此基礎上促使企業建立穩定的工資定期增長機制，建立組合式福利保障制度，滿足不同特點、不同利益員工需要。重點是向骨幹人員傾斜，維護員工正當權益，促使勞資雙方利益共同提高。
員工社會保險
社會保險辦理這一模組最能體現人力資源部的服務職能。辦理“六險一金”需要員工配合準備個人資料，有時需要其他單位配合準備相關資料，較為繁瑣。這最需要工作耐心和為員工服務意識，爭取用優質服務態度和工作技能達到員工最大滿意，提高員工對人力資源部工作認可。
員工勞動合同簽訂
在市場經濟條件下，員工與企業之間的關係是一種契約式關係，在這種契約式勞動關係條件下，勞資雙方必然有不同利益訴求。經營者更多關注的是企業利潤、經濟效率、企業與外部環境之間的良好關係，勞動者更多關注的是工資待遇、工作時間、勞動條件以及職業穩定性。人力資源部在這裡的服務作用是協調勞資雙方利益關係，達成雙方共同遵守的管理規則，建立由雙方當事人共同協商建立的利益協調型集體勞動合同關係。人力資源部還可以考慮建立員工援助計劃，幫助員工緩解工作壓力，緩和家庭矛盾糾紛，取得員工信任。
以上我們詳細談了人力資源的服務職能。當然，一個優秀人力資源管理人員必須注意管理與服務職能並重。如果偏重於服務職能必然導致人力資源管理者迷失自我，不能發揮現代人力資源管理的重要作用，最終形成只講庸俗人際關係而不講工作關係的鄉村俱樂部，並不可取。
現代人力資源管理的管理職能重點體現在構建有共同理想、共同價值觀、共同精神追求的新型企業文化，以凝聚企業員工，發揮企業文化在員工激勵方面的重要作用。(作者: 苑向陽)