人力資源成本最佳化需對症抓藥
區分看待人力成本
和其他行業有所不同，製造業的人力資源成本體現得更為直接和重要，依我個人的理解，人力成本可分成三個部分，既成本模組、功能模組和文化模組。
成本模組包含所有涉及與人有關的直接費用，如工資、社保、福利，還有員工的招聘費用、培訓費用、離職費用等等。這部分成本都是一些看得見摸得著的、實實在在的剛性成本，是任何企業都無法逃避的。
與此同時，還有很多可以影響這些剛性成本增加或減少的因素，如：員工的個人能力、素質、潛力、績效……這類因素可以歸結為功能模組。
員工個人能力的優劣會直接影響到人力成本的高低。員工個人能力強，可以減少人工浪費，也可以減少不必要的成本;有潛力的員工，將會在有助於他成長的環境裡發揮得更好，這實際上是在為公司節約成本;績效差的員工，勝任不了工作任務，不僅導致培訓成本的增加，如果還無法勝任，最終還會產生離職費用等成本的支出。
除了這些顯性成本，還有一些隱性成本，如企業文化、員工文化、老闆文化、地域文化、國家文化等。每個公司都有不同的企業文化，有些可能來源於最高領導者的文化。企業文化帶來的巨大差異是不容小覷的。在國內，儘管大多數員工都是中國人，但是仔細觀察後不難發現，不同企業的員工在為人處世等方面都不盡相同。縱向來看，歐美員工比較直接、大膽、強調結果;亞裔員工比較謹慎，比較溫和。橫向來看，即使都是來自於中國，不同地區也有不同的文化，比如北京和上海同樣是國際化大都市，但在員工交流方式和語言習慣上也有所區別，一線城市和二三線城市之間也存在著類似差異。
圍繞“成本模組、功能模組和文化模組”的人力成本構成，我們公司採取了不同的方式加以最佳化。
在成本模組最佳化方面，實行“固定+浮動”的工資結構。每個員工在入職時，勞動合同上都會明確由固定工資及績效工資所構成的薪酬結構。每年還會設定相應的績效目標。曾有一位銷售總監，因未完成相應的績效指標，到任後兩個月即離職。由於入職前明確約定了工資結構，公司與他在薪酬上沒有任何糾結，實際上這就為公司節省了一定的成本。
在功能模組最佳化方面，公司透過勝任能力模型，發現員工的長處與短處。在年度培訓計劃制定時，將需要補充的內容納入計劃之中，達到既可以幫助員工成長，也可以為公司儲備人才的目的。同時，公司在一些基礎崗位上，不再招聘專職員工，而是招聘大學在校生，在他們畢業後，公司會根據他們的專業能力和公司的需要來決定是否正式聘用。
在文化模組最佳化方面，做法有很多。比如公司每個月都會在特定日子，將所有當月過生日的員工召集在一起，一人一塊小蛋糕，同時邀請公司的高層管理者，不管是總裁還是CEO務必要出席。在製造業企業，高層管理者幾乎很少能和一線員工接觸，很多一線工人都沒見過公司的總裁，透過這種方式，他們就有機會近距離接觸並增進了解。這種方式花費最少，而激勵效果卻很大。
最佳化人力成本的措施
對於最佳化人力成本，很多企業會首先想到的就是“少用人，少花錢”。比如將工廠外遷、裁員減薪、減少福利，甚至將大廠壓縮成小廠……這些做法都是不可取的，甚至還會直接威脅到企業未來的生存。通常來說，企業可以透過最佳化人力結構、部門重組和人才儲備等方式來降低人力成本。
●最佳化人力結構。不同規模的企業可以採取不同人力資源架構，沒有哪種人員結構是一成不變的，企業必須隨時根據自身的發展對其進行不斷的最佳化和改進，更好地利用每個組織、每個人才是至關重要的。
筆者供職過的一家企業，其物流部門下設採購部、客戶服務部和倉庫管理部，還包括了質檢員和IT工程師。在公司成立初期，由於業務發展的需要，這樣設計是非常必要的。當公司逐漸步入正軌後，三個部門的員工就逐漸產生了摩擦。比如採購部從國外訂購產品，需要進行物流配置，再進行倉庫進貨確認。由於採購經理掌握外語，與國外客戶間的往來比較順利，但他對國內的一些物流機構不太熟悉，而倉庫經理對國內的物流非常熟悉，卻無法與國外客戶進行溝通，這樣往往會造成採購部門下了單，但倉庫卻進不了貨。後來公司進行了人員結構最佳化，將這三個業務部門合併為供應鏈部門，下設三個分部，由三個專員負責。這樣在管理層上解決了職能疊加的問題，在費用上節省了經理的'高薪，在員工管理和流程管理上也大大提高了效率。
●部門重組：對類似組織績效部門進行合併，重新制定一些崗位的工作範圍和職責，對一些分公司進行合併，以期減少不必要的各項開支。
比如，我們公司在全國各地都設有分支辦事處。如北京、天津、河北省共設三個辦事處，分別設一個經理、兩個業務員、兩個技術人員、一個辦公室文員。由於京津冀三地的區位特點，三個辦事處經常出現業務交叉的情況，人力成本浪費比較嚴重。經過重組，改為在北京設一位區域銷售經理，負責管理這三地業務，下設一個業務員，兩個技術支援，一個內勤。其他兩地分別只設一個業務員。這樣一來，大大節省了人力和財力，在業務管理和業績考核方面也更加明確。
●人才儲備。對於企業中的優秀員工，可以透過有針對性的培訓使其具有勝任更高職位的能力。對於剛踏上工作崗位的大學生，可以透過特定時間段的培訓、輔導，最後成為專職技術員或基層管理者。也可以招聘一些外部人才作為儲備，以滿足公司長遠的發展。
我們公司曾有個技術工人，工作起來一向勤懇努力，兩年後升任車間主管，四年後升任車間經理。由於工作努力、出色，公司派他去德國參加培訓，使其掌握當今最先進的專業技術並積累先進經驗。同時，公司又發現他具有管理上的潛質，經常派他參加管理和領導力開發等方面的培訓。現在，他已經被提升為生產總監。
由於技術不是一朝一夕可以培養出來的，我們的技術人員要透過在德國進行的特訓才能系統地掌握門窗系統的理論知識，公司僅技術手冊每年就需要更新幾十本。為此，我們特地聘用了一些技術類的在校大學生，從未出校門開始，就進行人才的培養和儲備。這樣既節省了用人費用，也為公司培養了一批未來的員工。
成本最佳化因人而異
在製造業企業裡，從辦公室層面講，與其他型別公司沒有太多區別，但是在生產車間就會有一些最基層的勞動者，他們來自於不同的地方，他們的文化各有不同，他們的理解也各不相同。因此，針對製造業企業員工構成型別較多的特點，最佳化人力成本的方式也應該各有側重。製造業企業員工大致可以分成三個層面：
●高層管理者及團隊。在製造業，這是最核心也是最關鍵的群體，這群人可以領導公司所有員工，可以影響各個層面的工作業績。這一類員工的人力成本來自於招聘、離職、高薪和一些補充福利，還有一些高階培訓和海外培訓等。
在招聘時，尤其要注意背景調查，這裡指的背景調查並非一般意義上獵頭公司使用的辦法。我們會透過更專業的背景調查公司，對應聘者進行最客觀、公正的調查，這並不代表公司會由於對該員工過去的某些經歷不滿意就不再聘用，而是從多方面瞭解該員工，以使公司在今後的道路上走向平穩和健康，因為這些人往往是可以影響公司業務發展的。
在福利方面，我們對高管除了配備交通工具、繳納五險一金外，也為其購買了額外的商業保險。同時，集團總部考慮到一些潛在的風險，還為所有高管因可能發生的不當行為而給公司造成的損失進行了保險。
另外，所有的高管在入職時都會去海外總部進行培訓，一方面可以瞭解公司的歷史和業務的發展模式，另一方面，對總部的管理者也有了進一步的認識和接觸。這在高管的管理上是一個好的開端，很多高管十分在意自己的職業生涯是否和總部有著直接的關聯，是否受到重視，透過這種方式可以提高高管的心理預期，從而實現留住人才的目的。
●中層及辦公室員工。這一類員工是執行者，也是政策的監督者。這個群體的基礎素質和文化修養相對較高。他們對政策的理解和執行有時會發揮關鍵作用。同時，他們又是部門內的領導者，有時也起著關鍵的推動或阻礙作用。這一類員工的人力成本主要來自於招聘，某些頂尖的技術人員有時還得藉助於獵頭公司;其培訓成本也很高，他們更希望透過培訓來提高業務能力和管理水平。針對這類員工，應該把最佳化的重點放在招聘和培訓環節上。
對於中層管理員工和重要的技術人員招聘，很多企業除了藉助獵頭公司外，還會進行內部推薦，根據職級的不同對推薦者本人也有一定的獎勵。相對於外部招聘，內部推薦的成本可以大大降低。
在培訓時，我們公司會注重能力素質模型中缺失的部分。在每一個崗位，都設有相關的能力素質模型。在比照每個人的能力和業績時，我們往往會發現每個人的不足之處，透過內部互幫互學機制，即經常開展一些研討會，對一些技術問題或者專業難點進行討論，幫助員工補足業務上的短板。在管理上，仍需藉助一些培訓公司進行內訓。中層管理員工是上下級之間的平衡木，因此他們的溝通能力非常重要。在溝通能力的培養方面，我們經常會採用拓展培訓或者戶外培訓的方式加以培養。
●一線工人。這個階層的員工處於最基層，人員構成也最為複雜。他們來源廣泛，教育程度參差不齊，從業經歷不同，來自於不同型別的企業，曾服務於不同型別的老闆。在這個階層，管理制度和操作規範的宣導和貫徹，不是光靠書面上的文字就可以解決的，還必須藉助於培訓和現場輔導。這一類員工的人力成本可能更多的來自安全生產的風險成本和因離職而帶來的更新員工的間接成本。
生產事故一直是困擾製造業企業的一大難題。一旦發生安全事故，不僅會帶來人員傷亡，還會產生不可預計的風險成本，因此，一線工人的安全培訓就格外重要。在生產車間做安全培訓時，我們公司會委派安全專員一週一次在車間現場進行宣講督導，並實行“STOP”機制，即每月工人不得超過五次，辦公室員工不得超過三次，一旦發現不合規範的操作行為立即指明並責其改正，極力避免人為因素誘發的安全事故。
對於一線工人來說，技術培訓也非常重要。在我們公司的生產車間裡，每個