關於人力資源成本控制的思考！
隨著現代企業制度的建立，人力資源成本管理進人了新階段。越來越多的企業開展了對人力資源成本的監控，但也有不少企業仍然沒有完整的人力資源成本概念，缺乏對人力資源成本進行核算、分析和控制的意識，直接影響企業的經濟效益和競爭能力。本文試以針對人力資源的特點進行研究，找出影響因素，從而有效地控制人力資源成本，使企業在經營活動中實現最大的效益進行探討。
一、人力資源成本及構成
(一)人力資源成本。人力資源成本是透過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。即一個企業為了實現自己的組織目標，創造最佳的經濟和社會效益，而取得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。
(二)人力資源成本的構成。人力資源成本依據人力資源成本與員工的相關性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發生的費用，包括人力資源的取得成本、使用成本、開發成本和保險成本等;間接成本則指以時間、數量和質量等形式反映出來的成本，包括人力資源的離職成本、崗位空缺成本、政策失誤成本和工作業績低下成本等。
在經濟迅猛發展的今天，無論是從事物質資料生產的企業單位還是從事非物質資料生產的事業單位，其人力資源成本控制都是攸關其健康發展、快速前進的不可避免的管理重點。
二、人力資源成本控制觀念
隨著經濟的發展，技術和管理的進步，企業競爭的焦點集中在人才的競爭上，對人力資源成本管理與控制成為人們關注的熱點。然而，我國仍然有不少企業對成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相對國外先進企業，我國對人力資源成本的控制觀念顯得薄弱，致使人力資源成本長期居高不下，資源嚴重浪費：
(一)我國企業人力資源成本控制現狀
1.缺乏人力資源規劃理念
企業對人力資源的投資和開發缺乏系統、持續的規劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大。表現為對人力資源規劃認識不全面;忽視人力資源規劃的價值，未能預測潛在的人力資源過剩或不足;缺乏有效的晉升規劃，增大替代成本;企業外部環境變化快，規劃滯後;補充規劃不全面、調配規劃不當、培訓開發規劃支援不夠等，造成人力資源成本難以控制。
2.人才高消費現象
表現為片面追求高學歷現象成為時尚，如一些企業不分崗位，對聘用人員的學歷要求較高，如一些職高、中專水平就可以勝任的崗位非要聘用大專或本科生，造成現有和潛在的人力資源浪費。同時，高學歷者必然希望高工資，導致人力資源成本的無謂增加。此外，有些企業在聘用人才上，對“人口”把握不當，用高薪聘用的人才與其創造的價值不符。
3.人才湊合使用現象
表現為需要高素質、高能力才能完成的工作崗位，如工程、財務、人事培訓等對知識、能力要求較高的崗位，採取湊合的辦法，降低標準用有政策背景的員工或隨意招聘，存在著“任人唯親”，“忌閒妒能”現象，從而影響工作的質量和效率，同時，由於人崗不匹配導致一崗多人，出現投人高而回報低的現象，沒有達到人力資本投入的目的，特別是國有企業，普遍存在人力資源數量過剩，素質偏低的現象，造成人力資源成本高企。
(二)國外先進企業的人力資源成本觀念
1.戴爾公司的低成本觀念
基於商業模式以低成本戰略著稱的戴爾公司，在人力資源配置上，嚴格劃分崗位。以該公司的人力資源部為例，他們把人力資源管理部門劃分為人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門，由人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務，而人力資源“管理”部門則為事業部提供有效的專業支援，制定專門的人力資源戰略，從人力資源角度來幫助事業部實現企業戰略。部門崗位重置後，不但提高了工作效率，還精簡了從事人力資源工作的人員。把以低成本領先為導向的人力資源戰略思想轉變成現實可操作的措施，是該企業始終追求的目標，也是該企業立於不敗之地的關鍵所在。
2.豐田公司的人才選擇觀念
日本的豐田公司在人才招聘上，致力尋找經歷和價值觀與公司文化相吻合的應聘者。豐田美國公司的總裁說：“我們需要的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力;我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊樑的人。”他們認為，優秀的要求是相對的，適合的要求是絕對的，沒有最優秀，只有最適合。不同的企業有著不同的文化和價值觀念，豐田公司努力尋找融於企業文化的人才，是他們留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。
三、影響人力資源成本控制的因素與對應措施
人力資源成本控制是指運用各種方法，預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，並以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本達到預定的效果。當前，影響人力資源管理成本控制的主要因素有：
(一)取得成本因素
取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數量和職位、對應的市場價格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬於可控成本;職位的市場價格等為不可控成本。控制取得成本可從三方面著手：一是做好人力資源規劃，充分發掘現有人力資源，避免人才浪費。二是選擇最優招聘方式，能內部競聘解決問題的不對外招聘，實施簡單輔助業務外包，以節省成本，調動現有員工的積極性。三是規範招聘流程，把所需職務、空缺職位數、擬採用招聘方式、預算費用納入計劃，選擇與企業招聘成本、招聘時間，以及所招聘人員和崗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一擲千金。
(二)開發成本因素
開發成本因素主要是因培訓耽誤工作而產生的機會成本等不可控成本因素;培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發成本的使用效率。控制開發成本可從三方面著手：一是加強培訓需求分析，制定可行的培訓規劃，堅持分級、分類、分層次的培訓，堅持一手抓普及，一手抓提高。二是堅持組織培訓與個人自學相結合;堅持育人與用人相結合;堅持提高培訓質量，講求培訓效益，嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開支。三是促進培訓效果轉化，鼓勵學員將所學新知識、新技能應用於實踐，及時分析、調查培訓效果，總結成功與不足。
(三)使用成本因素
使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，薪酬剛性更是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動
部分，前者由崗位、年資、學歷構成，屬不可控成本;後者由企業經營狀況、員工績效等因素構成，屬可控成本。控制使用成本可從三方面著手：一是制定合理的薪酬計劃，確保薪酬成本不會溢位。二是制定適合企業的.薪酬戰略，對核心人才採取市場領先戰略，對普通管理層採取市場跟隨戰略，對一般性員工採取成本導向戰略。三是薪酬發放要發揮激勵和制約的導向作用。
(四)離職成本因素
主要指高階技術人員、管理人員等核心員工離職產生的成本，其中一部分是因疾病、傷殘、年老、工作調動等不可控因素造成，一部分是激勵不夠、公平感缺失、發展空間受阻等可控因素導致。控制開發成本可從三方面著手：一是以激勵機制留住人才，包括危機激勵、考核激勵和企業文化激勵。二是以情感機制留住人才，給員工帶來有家的感覺，使其忠誠於企業，以企業的目標為自己的最高目標，並自願主動地把自身的發展和企業的發展結合起來。三是以福利機制留住人才，根據不同層次人力資源的需求，以激起員工的最大熱情為限，並做到對內具有公平性，對外具有競爭力。
四、控制人力資源成本的對策
(一)增強人力資源成本控制意識
首先，要樹立科學的人才觀念，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，明確人力資源同樣需要成本核算。其次，要對人力資源成本有正確的認識，人力資源成本存在於人力資源管理的各個環節上，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，需要用高水平的管理，來獲得最佳的經濟效益。再次，要有人力資源成本控制意識，堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區，企業要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標準，在人才選拔上要不拘一格、任人為賢、適才使用，充分挖掘潛在的人力資源，使人力資源成本降至最低。
(二)制定科學的人力資源規劃
根據企業的發展戰略和經營管理特點制定適合的人力資源規劃。首先，建立完善人力資源資訊系統，做好各個階段人力資源的規劃和需求預測，有效控制取得成本。其次，完善職業生涯規劃，努力將人力資源規劃和企業文化融合與滲透，使企業與員工的發展互為依託，相互促進，有效控制替代成本。再次，完善崗位設定規劃，明確每個崗位的工作內容、硬體要求和任職資格，從而做到所選人員從一開始就能適合企業內各崗位的需要，避免造成額外的費用。
(三)合理調整組織結構
目前大多數企業應改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規定每個部門的職能，規定實現這些職位必須設立的崗位，規定每個崗位應承擔的工作責任;並且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。同時每個崗位都要有明確的崗位描述，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，能夠進行有效和科學的考核。同時，崗位的設定要為員工施展才幹，培養人才提供足夠的空間，使企業成為個人發展的平臺。透過機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率，真正做到“人人有事幹，事事有人幹”。
(四)加強薪酬管理
一是制定與企業戰略相匹配薪酬管理制度，使其利於促進企業的可持續發展，並正確處理內部公平和外部競爭的關係，實現對員工的有效管理，調動員工的工作熱情，促進其關注企業的